Диссертация (1099143), страница 11

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 11)

5. (рункционирование. С точки зрения деловой активности эту стадию можно
рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного
решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием
ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством
которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и
разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи.
На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости,
отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим
единством, характерными для командной субкультуры.

На основании множества факторов (описанных выше) исследователи смогли создать достаточно целостные и объемные типологии команд и описать траектории их формирования (Базаров, 1999).

Как отмечалось, любая группа проходит в своем развитии ряд стадий, но последовательность этих стадий зависит от субкультуры группы.

Группа с субкультурой "клика": последовательность стадий адаптация — группирование — кооперация — нормирование деятельности — функционирование. Для членов группы такой субкультуры главенствующую роль играют эмоциональные отношения между ними, благоприятный психологический климат в группе, а уже затем успешное решение задачи. Исходя из этого можно говорить о приоритете развития эмоциональной сферы, а затем инструментальной. Пока члены группы не поймут, что

их группа сложилась, что в ней уютно и приятно находиться, она не перейдет к решению поставленных задач.

Группа с субкультурой "комбинат"', последовательность стадий адаптация — нормирование деятельности — функционирование — группирование — кооперация. Для членов группы этой субкультуры, прежде всего, необходима определенность поставленных задач, а также своего места в решении данной задачи. Если этого не

происходит, члены группы из-за неопределенности начинают испытывать дискомфорт и

нормированию

тревогу. Поэтому группа сразу после адаптации

деятельности, которую проводит наиболее компетентный член группы. Нормирование
деятельности также может задаваться извне (заказчик, руководитель w т.п.). Стадия
характеризуется четкостью и понятностью правил и норм деятельности, которые жестко
вменяются членам группы и выполнение которых строго контролируется. При
строгости нормообразования группа довольно быстро проходит эту фазу и переходит к
функционированию. После налаживания инструментальной сферы группа переходит к
"проработке" эмоциональной сферы. При этом ценность эмоциональной Ы>еры у
"комбината" несколько ниже, чем у "клики". \

Группа с субкультурой "кружок" по форме очень напоминает траекторию развития "комбината", но по содержанию принципиально от нее отличается. После стадии адаптации каждый член группы определяет сам свое место в процессе решения задачи и переходит к самостоятельному выполнению своей подзадачи, т. е. группа переходит к стадии функционирования. При этом выполнение подзадач сочетается с нормированием деятельности внутри группы. Каждый очерчивает рамки своей компетентности, происходит нормирование взаимодействия специалистов. Нормы не могут быть вменены, как в "комбинате", они согласуются в группе. Только после налаживания инструментальной сферы группа переходит к налаживанию эмоциональной сферы. При этом ценность эмоциональной сферы в "кружке" ниже, чем в "клике". Стадию кооперации (мы-группа) "кружок" достигает позднее, чем "комбинат", и тем более позднее, чем "клика", в связи с превалирующей ценностью индивидуального над коллективным.

Группа с субкультурой "команда": развиваясь, группа последовательно сменяет эмоциональную и инструментальную сферы: адаптация — группирование — нормирование — кооперация — функционирование. Подобное развитие позволяет группе включить в свою субкультуру элементы "клики", "комбината", "кружка", при этом не останавливаясь не на одной из них.

Завершая рассмотрение социально-психологического содержания процессов развития группы и командообразования в развивающейся организации выделим те важные аспекты, без которых невозможно осуществление организационных изменений на уровне группы. Это такие аспекты, как:

• специфическое взаимовлияние инструментального и социо-эмоционального аспекта групповой деятельности, обеспечивающих, в совокупности, эффективность развития группы как коллективного субъекта деятельности;

• овладение особыми технологиями организации совместной деятельности (в частности, совместно-творческой деятельностью);

• формирование особой ролевой структуры группы, включающей в себя позиционеров, отвечающих за решение разных задач и с привлечением различного инструментария;

• зависимость субкультуры команды от траектории ее развития;

• обусловленность эффективности групповой работы типом группы и типом решаемых задач.

Социально-психологическое содержание процессов преобразования организационной культуры

В связи с тем, что развитие организации есть, как правило, процесс инициированный собственниками и управляющими организации, то нас будет в первую очередь интересовать изменение корпоративной культуры в области норм и схем реализации управленческой деятельности. То есть мы остановимся на процессах преобразования той части когнитивной модели оргкультуры, которая касается представлений организации о схемах, правилах и субъектах, осуществляющих деятельность по управлению организацией.

Научающаяся организация требует изменения ключевых принципов корпоративной культуры в области формирования и реализации управленческих решений. Было показано, что основная тенденция преобразования корпоративной культуры в области реализации управленческих функций связана с децентрализацией, субсидиарностью (Хэнди, 2002, Друкер, 2001). Поэтому мы постараемся рассмотреть вопросы, касающиеся изменения стилей лидерства (и особенно руководства), а также вновь возникающие особенности корпоративной культуры организации в области принятия управленческих решений.

Начало социально-психологическому изучению стилей лидерства было положено работами в рамках концепции черт. Попытки выделить конечное число переменных однозначно обеспечивающих успешность деятельности лидера не привели к успеху. В качестве компромисса были сформулированы параметры «Большой пятерки», которые связаны с успешностью управленческой деятельности (Фернхейм, Хейвен, 2001; Grant, 1995; Salgado, 1997).

Работы, выполненные в рамках «вероятностной модели эффективного руководства» (Fidler, 1978; Кричевский, Дубовская, 2001, Аронсон, 2002), разработанной Ф. Фидлером, рассматривали в качестве параметров, обуславливающих эффективность лидерства, ситуационные переменные. Выделение 2-х типов лидерства (ориентированный на задачу, ориентированный на отношения) и конкретизация понятия групповой ситуации позволило предположить, что один или другой лидер нуждаются в разных условиях для эффективности. Введение параметров групповой ситуации (степень неопределенности задачи, позиция власти руководителя, особенности отношений руководителя с подчиненными) существенно расширило понимание лидерства и дало возможность реализации реальных проектов по оценке стилей управления. Именно введение ситуационных переменных сделало возможным переход от рассмотрения лидерства в экспериментальных группах к рассмотрению руководства (как управления, осуществляемого при решении практических задач и в ситуации формализованных полномочий).

Вероятностные модели показали, что способ реализации управленческих функций очень вариативен и должен быть соотнесен с ситуацией. Множество работ западных авторов пытались ответить на вопрос, какой стиль поведения формального лидера позволит решить и инструментальные задачи и создать эффективную групповую атмосферу (климат) в коллективе. Рассматривая эффективность стилей лидерства, исследователи часто исхродили из типологии, сформулированной еще К. Левиным, Р. Липпиттом и Р. Уайтом (Свенцицкий, 1986): автократический, демократический, свободный стиль (получивший позже, в некоторых работах, название попустительского). В экспериментальных группах исследования К. Левина показали эффективность демократического стиля, но производственные показатели были лучше при использовании автократического стиля.

В советской социальной психологии было проведено большое число исследований стиля руководства (Шакуров, 1982; 1978; Рубахин, Филиппов, 1973) и анализа связи стиля с типами решаемых задач и производственной ситуации (Китов, 1974; Журавлев, 1977, 1999, 1988; Рубахин, 1973; Свенцицкий, 1986; Базаров, 1979; Русалинова, 1969; Филиппов, 1990; Волков, 1974; Емельянов, 1974 и др.).

Однако реализация управленческой функции в производственной ситуации должна быть описана не только через способ осуществления деятельности самого руководителя, но и через особенности норм, действующих в отношении других членов группы. Поэтому второй значимой компонентой изучения лидерства для нас, стали те теории, в которых анализируется способ привлечения работников к управлению, передачи им части функций и процессы делегирования. Частично данный аспект реализации управленческих функций рассмотрен в концепции Ч. Манса и Г. Симса (Mans, Sims), которые описали стили лидерства и через способы принятия решений и через инструменты власти, а также через стили коммуникации руководителя и

подчиненных и поведение лидера по отношению к другим членам команды (Табл. 6).

В рамках этой же традиции находится концепция Б.Басса - преобразующего (или трансформационного) лидерства (см. по Кричевскому и Дубовской, 2001). Этот подход отражает особенности современных организаций и описывает лидерский способ руководства как вариант подготовки сотрудников к принятию на себя ряда полномочий по реализации управленческих функций.

Трансформация стиля лидерства, формулирование принципов включения сотрудников в управление не могут не отразиться на корпоративной культуре организации как совокупности норм, принципов, представлений о правилах своего функционирования. Трансформация важнейшего элемента организации - способа управления - должна находить свое отражение в формировании значимых положений, а значит в когнитивной сфере и Я-концепции организации (Липатов, 1999). Ряд концепций организационной культуры описываются, наряду с другими параметрами, через способ включения сотрудников в управление. Так, например, концепция Базарова тесно связана с описанием управленческих форм и типов собственности, которые и детерминируют способ включения персонала в управление (Базаров, 1999). Автор понимает под типом управления, с одной стороны, характеристику способа принятия решения (управленческая форма) и, с другой стороны, описание того, каким способом эти решения реализуются (рычаг управления). Какие типы управления могут быть выделены и как они связаны с формой собственности?

• Первый тип характеризуется коллективистской управленческой формой, которая традиционна для общинных форм собственности и предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива. Главный рычаг управления в этом случае — авторитет руководителя, который предполагает большой аванс доверия к нему со стороны членов коллектива. Часто по нормативам коллективистской управленческой формы руководитель сосредотачивает в своих руках большую личную власть и добивается практически беспрекословного подчинения со стороны ведомых. Часто руководитель одновременно является и «источником мудрости», что ведет к некритическому принятию его мнения как самого верного, продуманного и выгодного для сотрудников.

Если руководитель действует в соответствии с нормами коллектива, сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается членами коллектива как эффективный и пользуется доверием подчиненных. Однако, если руководитель начинает нарушать установленные нормы, перестает следовать общепринятым традициям, то он может быть "свергнут". Аванс нарушения норм, или идиосинкразический кредит (Hollander Е.Р., \969), у каждого руководителя свой.

• Следующий тип управления основан на рыночной управленческой форме, характерной для частной формы собственности. При ее использовании решения принимаются в соответствии с законами рынка, который в конечном счете превращается в основной критерий эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным и эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма часто является доминирующей в предпринимательской организационной культуре.

• Третий тип управления детерминируется бюрократической управленческой формой, чаще все базирующийся на государственной форме собственности. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем соответствии с имеющимися у него правами и полномочиями. Главным источником силы руководителя является формальная власть, предоставляющая в качестве рычага воздействия на подчиненных возможность использования методов прямого влияния (приказов, наказаний). Главным мерилом эффективности и успешности руководителя оказывается степень его воздействия на подчиненных. Сильным руководителем в таком типе управления выглядит тот, чьи приказы не обсуждаются, а исполняются немедленно.

• Относительно новый тип управления, возникший в рамках партиципативной организационной культуры, характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для партиципативной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающей личностей с разной профессиональной направленностью, отличающихся высокой активностью и самостоятельностью в принятии

решений, оказывается совершенно невозможным, если не будут установлены определенные правила и нормы поведения. При этом сами правила должны обеспечивать как достижение интересов большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства. Партиципативная организационной культура эффективно развивается в организациях с кооперативной формой собственности, которая дает возможность каждому акционеру участвовать в организации деятельности и принятии управленческих решений (Базаров, 1999).

Характеристики

Список файлов диссертации