Диссертация (1099143), страница 15

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 15)

Целесообразность включение мероприятий заключительного этапа конкурса в рамках различных парадигм его проведения представлена в табл. 12.

Табл. 12

Целесообразность применения разных мероприятий в рамках различных

парадигм его проведения

Конкурс как кадровая технология

В соответствии с требованиями, предъявляемыми к технологиям организационного развития, сформулированным выше, конкурс может быть рассмотреть как пример воздействия на организацию через изменение персонала (т.е. кадровой технологии). Соответствует ли конкурс требованиям, предъявляемым к технологиям, ориентированным на развитие организации? Программы конкурса:

• в рамках подхода ситуационного моделирования создаются для конкретного случая и реализуются через консультационный процесс;

• носят междисциплинарный характер и обеспечиваются командой специалистов из разных областей знаний (управленцы, экономисты, специалисты в области PR, психологи и др.);

• обеспечивают партнерство в отношениях консультант - организация, так как инициатива проведения конкурса, а также сам процесс его проектирования всегда реализуется в тесном контакте с заказчиком. В ходе данного контакта уточняется не только список вакантных позций, на которые затем будет проводится набор, но и содержательные требования к кандидатам, а также особенности инструментария, мотивации, карьеры, которыми должен обладать кандидата.

• адаптируются к культуре организации и отвечают требованию практической результативности. Существенным требованием при проведении конкурса является участие самих сотрудников организации в качестве экспертов, способных оценить готовность кандидата работать в новой для себя корпоративной культуре, присущей организации, а также моделирование изменений корпоративной культуры, которые могут быть (или должны быть) произведены в результате конкурса.

Насколько конкурсная технология может отвечать контекстуальным требованиям, задаваемым особенностями научающейся организации? Для ответа на данный вопрос обратимся к примеру применения конкурса для целей развития организации.

Пример применения конкурсной технологии для целей развития организаций.

Запрос на проведение конкретных консультационных мероприятий нередко делают в ситуации кризиса в организации. В течение 1992 - 1993 года шахта «Воргашорская» переживала серьезный кризис, забастовка, вызванная конфликтом между трудовым коллективом и вышестоящей организацией, продолжалась более 6 месяцев. Вышестоящая организация («Росуголь») и трудовой коллектив шахты не могли прийти к соглашению о кандидатуре директора шахты. Руководство «Росуголя» обратилось к консультантам с просьбой об оказании помощи в подборе кандидатуры на должность директора. Проблема усугублялась тем, что среди трудового коллектива шахты также не было единого представления о том, кто может быть директором. На шахте существовало 4 разных профсоюза и несколько профессиональных групп, каждая из которых преследовала свои цели. Таким образом, можно было говорить о серьезном как внутриорганизационном (межгрупповом), так и межорганизационном конфликте.

Рассмотрим поэтапное развертывание консультационного процесса на примере работы кадровых консультантов с коллективом шахты бастовавшей в течение нескольких месяцев в конце 1992 - начале 1993 гг. Этап анализа процессов.

Формулировка заказа. Конкретная цель консультирования, которую заявил заказчик, состояла в оказании помощи шахте «Воргашорская» в подборе кандидатуры на должность директора. Данный заказ стал одним из шагов в реализации соглашения по прекращению забастовки, заключенного между Министерством топлива и энергетики РФ и представителями трудового коллектива шахты.

Анализ предыстории событий и уточнение заказа. Данное соглашение было заключено 5 февраля 1993 г. в целях нормализации ситуации на шахте после длительной забастовки. Среди согласованных условий были как экономические, связанные с условиями оплаты труда шахтеров, коммерческой деятельностью подразделений шахты, контролем за продажей угля, так и организационно-кадровые. Последние оказались наиболее острыми, так как к моменту заключения соглашения рабочие избрали «народным директором» лидера одного из профсоюзов, а администрация и ИТР шахты ни в коем случае не соглашались с этим выбором. Таким образом, речь шла о решении кадровой проблемы в организации, находившейся в состоянии конфликта.

Заказчик одновременно занимал две позиции по отношению к участникам конфликта. С одной стороны, он как вышестоящая организация располагал возможностями административного воздействия на нижестоящую структуру (например, через распределение государственной дотации), с другой - формально его функции ограничивались коммерческим управлением, т. е. распоряжением пакетом акций, который находится в государственной собственности. Таким образом, позиция Заказчика была, с одной стороны, управленческой, диктовавшейся необходимостью ставить цели, формировать адекватную организационную структуру, предлагать программы деятельности, отслеживать и корректировать процесс производства и развитие организаций, а с другой стороны, чисто административной, связанной с распределением ресурсов, планированием и контролем за деятельностью. Причем роль администратора для Заказчика являлась более привычной. Поэтому на протяжении всего хода развития ситуации Заказчик предпринимал попытки административного давления (например, отказываясь утверждать решения, принятые конференцией трудового коллектива).

Заказчик воспринимался по-разному участниками конфликта. Если управленческий и инженерно-технический персонал принимали Заказчика как вышестоящую инстанцию, правомочную решать вопрос о назначении руководителя шахты, то лидеры независимого профсоюза, объединявшего значительную часть шахтеров, считали, что единственным легитимным органом власти на шахте является конференция трудового коллектива. Заказчику в этом случае отводилась роль инстанции, лишь утверждающей решение конференции.

Сбор дополнительной информации, выдвижение гипотез о кадровых процессах на шахте и стратегиях консультирования. Для определения содержания и направленности кадровых процессов консультантами был проведен предварительный анализ ситуации. Материалом для анализа послужили данные, полученные из разных источников (интервью с представителями заказчика, телефонные разговоры с работниками шахты, выступления участников событий в местной и центральной прессе, описание аналогичных событий, происходивших в прошлом как в России, так и за рубежом), а также информация экспертов о производственном и финансовом положении дел на объекте консультирования. В табл. 13 представлены факторы ситуации и гипотезы о процессах, происходящих на предприятии.

Табл. 13

Полученные данные группировались по следующим основаниям:

• информация о подобных ситуациях, происходивших в прошлом (о причинах забастовок, региональной специфике забастовочного движения и др.);

• данные об участниках (индивидуальных и групповых) конфликта, их целях и ожиданиях от результатов разрешения ситуации;

• ожидания участников конфликта от работы консультантов;

• описание динамики развития ситуации в организации.

По результатам сбора данных была построена гипотетическая модель, включавшая основные элементы реальной ситуации, взаимоотношения между ними, историю развития и предположения о перспективах. Полученная модель позволила построить фактическую картину событий и сформулировать гипотезы относительно социально-психологических процессов, приведших к нынешнему конфликтному состоянию (таблица 10).

Опираясь на разработанные в социально-психологической науке закономерности развития и разрешения конфликтных ситуаций, консультанты пришли к выводу о необходимости построения переговорного процесса как общей стратегии консультирования.

Диагностика ситуации на объекте консультирования. Для проверки созданной модели, уточнения представлений о причинах процессов и областях напряженности на шахте, перспективах развития ситуации и возможных путях построения переговорного процесса, необходимо было получить дополнительную фактическую информацию.

Для этого было проведено социально-психологическое исследование на шахте и в министерстве. Исследование дало возможность получить дополнительные данные о действующих в организации группах, их целях, составе и намерениях, видению перспектив развития ситуации; взаимоотношениях между группами; ожидаемых участниками действий по снятию напряженности; выявлении существующих проблем.

Полученная информация дала возможность уточнить имевшиеся данные и проверить гипотезы о направленности и содержании профессионально-кадровых процессов, развернувшихся в организации.

Подтвердилось предположение об активно развивающемся процессе автономизации профессиональных групп и его связи с процессом суверенизации предприятия. На шахте «Воргашорская», которая за 3 года до описываемого конфликта года назад вышла из состава объединения «Воркута - уголь», эти процессы начались гораздо раньше, чем на других шахтах, и именно на ней существовало большое количество различных профсоюзных организаций, объединяющих и разъединяющих людей по признаку профессиональной принадлежности.

Подтвердилась гипотеза о маргинализации групп и снижении трудовой морали. Резко снизились престижность шахтерского труда, привлекательность предприятия, трудовая и производственная дисциплина. Еще одним фактором, детерминировавшим маргинализацию групп, стало смещение индивидуальных и групповых интересов с основных производственных процессов на процесс распределения.

Что касается фактов, связанных с борьбой за власть между группами, то они затрагивали небольшую часть работников, выдвинувшихся в лидеры профсоюзов. Между этими группами действительно установилось противостояние и борьба за влияние.

В результате исследования была также получена информация, необходимая для построения самого процесса консультирования. Важным было выделить те аспекты ситуации, по которым существовало согласие между участниками противостояния (как возможные «площадки» для построения конструктивного диалога) и те, по которым мнения сторон диаметрально расходились («области противостояния»). Так, к «площадкам» относились следующие проблемы -организационные, оказавшиеся в значительной степени связанными с неполным использованием потенциала шахты (в широком смысле), ценностные обусловленные потерей шахты своего статуса (а с ними и определенных привилегий) и социально-экологические, связанные с региональной спецификой Печорского угольного бассейна.

«Области противостояния» были обнаружены на таких срезах ситуации, как политический (борьба за власть на шахте), экономический (конфликт различных представлений о путях дальнейшего развития шахты, формах ее существования, путях приватизации), организационно-культурный (существование в одной организации групп, живущих в разных организационных культурах, а именно: предпринимательской, бюрократической и органической).

Уточнение стратегии и определение программы кадрового консультирования. По результатам диагностики стало ясно, что заказ руководства Министерства топлива и энергетики относится к проблемным, поскольку не было четкого и единственного представления об итоговом продукте консультирования (речь шла не только о преодолении конфликтной ситуации, но и о решении кадрового вопроса о руководителе), а также не было готового инструментария для решения поставленных задач. Соответственно консультационная помощь могла быть осуществлена в парадигме консультирования по процессу.

Продуктом процесса консультирования должно было быть решение следующих проблем: указание путей выхода из существующего конфликта; достижение стабилизации ситуации; определение кандидатуры на должность руководителя шахты.

Процессом, в русле которого можно было бы этого достичь, по мнению консультантов, была работа по подготовке и проведению конкурса на должность руководителя шахты. Конкурс в данном случае выступал формой организации двух процессов: переговорного и отбора руководителя.

Программа кадрового консультирования включала следующие шаги:

• формирование «пространства» протекания процесса консультирования, включение в нее всех участников реальной ситуации;

• создание и поддержание норм, общих для всех участников процесса;

• выявление и разрешение, в соответствии с принятыми нормами, проблем, детерминирующих конфликтную ситуацию.

В ходе реализации программы предполагались следующие конкретные мероприятия:

• формирование конкурсной комиссии с участием представителей конфликтующих сторон;

• создание нормативных документов, регулирующих деятельность конкурсной комиссии;

• проектирование и подготовка процедуры конкурса;

• проведение конкурсных мероприятий;

• подведение итогов конкурса и прекращение деятельности конкурсной комиссии.

Этап программирования процесса (Всероссийский конкурс на замещение должности руководителя шахты «Воргашорская»).

Создание процесса (психологические подходы к разработке конкурса). В рамках программы консультирования и с учетом основных принципов моделирования процессов были проведены следующие мероприятия по подготовке конкурса:

Создана конкурсная комиссия (КК) - «пространство» протекания модельного процесса.

В соответствии с принципами реальности и привлекательности процесса в состав КК вошли представители всех группировок, действующих в организации. При формировании ее состава консультанты столкнулись с проблемой индивидуальной приемлемости участников друг для друга. КК создавалась по «квотному» принципу (каждая группа имела определенное количество мест).

Характеристики

Список файлов диссертации