Диссертация (1099143), страница 16

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 16)

Кроме того, реальность создаваемого процесса задавалась и тем, что предложенная организационная форма (заседания КК) была достаточно естественна для рабочих (лидеров профсоюзных движений), так и для управленческого персонала.

Разработаны и утверждены документы, регламентирующие деятельность КК.

В ходе данного мероприятия, в соответствии с принципом управляемости процесса, шло создание норм, средств работы и атрибутов нового органа.

Важным для процесса консультирования оказалось то, что все участники, представляющие разные группировки, были активно включены в работу над общим содержанием, в ходе которой неоднократно возникали ситуации противостояния позиций, требующие выработки взаимоприемлемого решения.

Проектирование процедуры конкурса. После достижения договоренности о том, как (какими средствами и по каким нормам) будет работать конкурсная комиссия, начался процесс проектирования того будущего, к которому стремились разные группы, действовавшие в организации.

В соответствии с принципом привлекательности работа началась с рассмотрения обобщенного «прототипа» процедуры конкурса, созданного по результатам собранных ранее представлений, существующих у разных групп, о том, каким должен быть конкурс, какие процедуры он должен в себя включать, какими параметрами должен характеризоваться кандидат.

Далее работа шла по формированию единого для всех членов конкурсной комиссии видения конкурса как общего желаемого будущего. В ходе этой работы происходила презентация целей различных групп по отношению к будущему организации, поиски единого представления о целях и путях их достижения.

Смоделированный на шахте процесс работы КК продолжался с апреля по июнь 1993 г. и прошел следующие содержательные этапы:

• самоопределение различных участников переговоров в их отношении к проблеме конкурса на должность руководителя шахты и к путям ее решения;

• выработка единого для участников конкурсной комиссии представления о том, в какой парадигме могут быть реализованы поставленные цели, разработаны нормы проведения конкурса;

• реализация в ходе проведения конкурсных мероприятий разработанных норм;

• формирование у управленческого персонала и коллектива в целом представлений о перспективах развития шахты и эффективных способах преодоления кризиса.

• Необходимо отметить специфику позиции консультанта на данном этапе - консультант выступал скорее как посредник, который давал возможность высказаться каждому, находить общее, строить переговорный процесс. Он владел и предлагал другим воспользоваться наиболее эффективным для этого случая средством - формой работы, минимально вмешиваясь в ее содержание.

Поддержание процесса (социально-психологическое обеспечение проведения конкурса). На этапе проведения конкурса необходимо было решить основную кадровую задачу - подобрать руководителя шахты. В то же время необходимо было продолжать использовать модельные процесс работы КК в качестве средства снятия разногласий, сближения позиций представителей различных групп, снижения напряженности. Напряжение, связанное с выбором между следованием созданным нормам и процедурам проведения конкурса и желанием помочь выиграть «своему», могло быть настолько сильным, что угрожало бы протеканию самого процесса.

Позиция консультанта на этом этапе может быть охарактеризована как позиция участника (рядового члена КК). Он постепенно предает другим ответственность за соблюдение норм работы и включается в обсуждение содержательных аспектов возникающих проблем.

Данный этап был самый продолжительный - с 12 апреля по 20 июня 1993 г. Причем непосредственно к этапу поддержания процесса относится, скорее, последний месяц, когда КК начала работать самостоятельно.

Этап выхода из консультационного процесса.

Задачи данного этапа - дать заказчику возможность (еще под контролем консультанта) начать использовать приобретенные средства диагностики протекающих процессов и преодоления возникающих проблем. На данном этапе консультант постепенно уменьшает время своего активного вмешательства, минимизирует свое включение в работу организации. На шахте «Воргашорская» данный этап был очень непродолжительным по времени (с 20 по 26 июня 1993 г.) и начался в тот момент, когда впервые при обсуждении сложной проблемы в крайне напряженной ситуации самим участникам удалось найти устраивающее всех решение. Впервые было продемонстрировано владение средствами поиска и нахождения согласия. С этого момента консультант начал существенно минимизировать собственное включение в процесс работы группы, отдавая всю инициативу самим участникам.

Анализ представленной иллюстрации позволяет с определенной степенью уверенности и достоверности считать, что конкурс как технология кадрового консультирования, позволяет решать не только конкретную кадровую проблему (например, подобрать эффективного руководителя, который одновременно был бы легитимен для коллектива, находящегося в ситуации межгрупповой напряженности и конфликтов), но и создать внутри самой организации механизм преодоления возникающих проблем. В качестве дополнительного результата описанного конкурса можно отметить тот факт, что организация, кроме того, что принципиально и практически решила проблему нового руководителя, овладела неким «инструментом», обеспечивающие ее развития на достаточно длительную перспективу. Наблюдение за работой предприятия показало, что, несмотря на то, что в это же самое время отрасль переживала бурные потрясения, что все шахты региона проводили забастовки, «Воргашорская» в течение 3,5 лет не принимала решения о прекращении работы. Возможно, есть основания предполагать, что определенным образом организованная и осуществленная технология конкурса позволяет решить такую задачу, которая перед ней ранее не ставилась, как развитие организации. Если в описанном случае результат такого рода является безусловно «артефактом», то важно подумать о возможности использования технологии конкурса как специального средства, позволяющего решать в том числе и вопрос развития организации, и даже, может быть, как технологии создания саморазвивающейся или, как это принято называть в последнее время, научающейся организации. Ведь, технология конкурса позволила , на наш взгляд, сформировать внутри организации некоторые элементы организации научающейся, а именно:

• создать новые ментальные модели (при которых конфликт перестает решаться путем конфронтации, в крайних проявлениях принимающей форму забастовки, а путем налаживания коммуникации и движения при принятии решений в острых с точки зрения столкновения противоречивых интересов к поиску согласия),

• сформировать общее видение, которое позволило шахте быть успешной в ситуации кризиса в отрасли,

• реализовать групповое обучение, путем создания культуры и системы групповых обсуждений и принятия решений.

Соответствует ли конкурс контекстуальным требованиям к технологиям развития организаций, задающихся особенностями самообучающейся (научающейся) организации?

• Адекватность изменениям внешней реальности организации (усложнение и высокая неопределенность процессов изменения среды).

Конкурс может быть построен, и даже мало того, в рамках ситуационного моделирования программы (см. выше), он всегда строится с учетом конкретной ситуации, тенденций и условий ее изменений. Однако, в контексте этого требования, можно увидеть, что спроектированный с учетом этого требования, конкурс неизбежно ставится уникальным, созданным для конкретной ситуации и принципиально невоспроизводимым в иной ситуации.

• Наличие внутреннего локуса контроля за процессами изменения, то есть субъекта изменений, находящегося внутри организации.

Конкурс, в нашем понимании этого слова, как технология кадрового консультирования, не может быть успешен (с точки зрения его непосредственной и отсроченной эффективности), если в его разработке и проведении не принимали участие ключевые фигуры организации, носители представлений о целях и нормах ее функционирования которые потом, и выступают в качестве внутренних субъектов изменений. Конкурс позволяет им точнее (с учетом контекста человеческой реальности) сформулировать цели и программы изменений, а также включить в процесс изменения сотрудников организации.

• Влияние на процесс организационного развития на уровнях трех субъектов организации: личность, группа, организация

На уровне личности конкурентная ситуация, адекватная современной предпринимательской культуре, дает возможность каждому участнику:

• осуществить процесс целеопределения и формирования своей программы действий, как в рамках конкурса, так и после включения в организацию;

• оценить свой потенциал (как актуальный, через анализ эффективности своего поведения в конкурсе, так и потенциальный, через сопоставление собственных целей и инструментов и представлений о стратегии развития организации);

• развить собственные когнитивные схемы, ролевой репертуар а также сформировать представления о целях и нормах профессиональной деятельности.

Это становится возможным в рамках формирующих процедур конкурса, моделирующих будущую деятельность кандидата и условия возможных изменений.

На уровне группы в рамках конкурса при целенаправленной работе ведущих конкурса и специальном проектировании конкурсных процедур происходит:

• смена парадигмы от индивидуальной конкуренции к партнерству и командной работе. Это становиться возможным только в том случае, когда задачи, формулируемые участникам конкурса не могут быть решены индивидуально (в силу отсутствия сформированных инструментов и самой проблемности ситуации). Такая ситуация вынуждает участников вступать в отношения кооперации и способствует процессам группового развития и командообразования;

• смена типов задач в рамках конкурсных процедур инициирует процессы ролевой идентификации и ролевого обмена, вынуждая участников пробовать себя в разных типах позиций, и, развивая свой репертуар, усиливать пластичность группы, с точки зрения адекватности ее ролевой структуры типам решаемых задач;

• группа, проходят ряд специально спроектированных ситуаций, проходит различные этапы становления команды, от ориентации в партнерах и задачах (адаптация), через кооперацию и нормирование своей деятельности, к эффективному функционированию. Причем, в зависимости от требований, предъявляемым к типу командности, который должен быть сформирован в процессе конкурса, проектировщики могут таким образом изменять программу, чтобы получить требуемый тип команды (клика, комбинат, кружок или команда в полном смысле этого слова).

На уровне организации в целом:

• интенсифицируются процессы формирования корпоративной культуры по всем ее основаниям, а именно формирование ценностей, норм поведения и символов

• происходит проверка лидерских возможностей различных участников группы, их сопоставление с типами ситуаций, с которыми участники сталкиваются в ходе конкурса и формирование целесообразного стиля лидерства (который затем может быть институционализирован в стиль руководства). В рамках конкурса существует возможность проверки разных подходов, включению всех потенциальных участников в процессы управления и конфигурирование такого стиля реализации управленческих задач, который будет принят (и эффективно использован) всеми участниками группового процесса.

• Адекватность ситуации в организации (по параметрам организационной культуры, а также задач, детерминируемых циклом и стадией развития). Конкурс позволяет не только задать оргкультурный контекст как контекст привлечения (отбора, набора или выборов) кандидата на должность, но и построить процедуры культурной трансформации. Это становится возможным как на этапе проектирования конкурса (в ходе моделирования будущих работ и требований к кандидатам, проводимых с сотрудниками организации), так и в ходе проведения самих конкурсных мероприятий, так как сотрудники (или иные привлеченные участники - общественный эксперты, потенциальные потребители, партнеры, собственники), являющиеся носителями культуры, выступают в роли экспертов. И именно они, в конечном итоге, принимают решения о степени адекватности культуры кандидата требованиям организации.

* * *

В данной главе была предпринята попытка рассмотреть социально-психологическое содержание процессов, происходящих в развивающейся организации. На примере одной из современных концепций организационного развития -представлений о научающейся организации сформулирован ряд параметров, обеспечивающих эффективную трансформацию организации в турбулентной среде. Это такие параметры, как наличие в организации:

1. Системности мышления сотрудников - умение анализировать ситуации, как в целом, так и поэлементно, во всей глубине взаимосвязей

2. Овладение новыми ментальными моделями - когнитивными схемами, конструктами, которые позволяют по иному видеть существенные аспекты ситуацией и процессов

3. Формирование общего видения, задающего целостность организации на уровне стратегий и ожиданий персонала

4. Создание системы группового обучения, позволяющего использовать преимущества группового анализа и принятия решений для глубокой проработки альтернатив и выбора оптимального решения

5. Внимания к развитию личностей - создание системы постоянного развития персонала.

В главе осуществлена попытка проанализировать социально-психологические механизмы, поддерживающие процесс развития организаций, и выделить ключевые социально-психологические феномены, обеспечивающие возможность изучения организационной реальности и изменения основных параметров организационного функционирования:

• Процесс профессионализации

• Процесс развития групп и командообразования

• Процесс трансформации корпоративной культуры в области технологий управления.

Проанализировав возможности различных технологий кадрового консультирования, можно, с определенной степень вероятности, сделать вывод о том, что конкурс как кадровая технология, не только позволяет предположить ее потенциальную успешность как технологии развития организаций (Щедровицкий, 1989, Базаров, 1995, Малиновский, Аксенова, Базаров, 1993), но он остается единственной технологией, которая может быть использована на стадии формирования организации. Проверке именно этого предположения об адекватности использования конкурса как технологии организационного развития, сформулированного по результатам анализа реального консультационного проекта (решение социального конфликта на шахте «Воргашорская»), мы и посвятим эмпирическую часть нашего исследования.

Глава 3.

Эмпирическое исследование возможностей конкурса в инициировании процессов организационного развития

Характеристики

Список файлов диссертации