Диссертация (1099143), страница 20

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 20)

По результатам наблюдения за кандидатами в течение 1,5 лет существования организации можно сформулировать следующие результаты. Из 25 отобранных кандидатов на искомые должности федеральных инспекторов были назначены 9 человек, 1 - назначен на вышестоящую должность ГФИ, а 5 - приняты на работу в аппарат ППП в ПФО. Таким образом, можно проследить карьеру 15 человек, принятых на работу в организацию. А еще 10 человек, не принятые на работу в организацию (как правило по личным причинам - невозможность переезда, не согласование условий найма), наблюдались нами по их работе вне организации. Таким образом, можно говорить о формировании основной (из 15 человек, принятых на работу в организацию) и дополнительной (из 10 человек, не зачисленных на работу в организацию) выборки.

Анализ процессов профессионализации кандидатов основывался на анализе типов карьер и особенности процессов обучения сотрудников организации.

Успешность карьеры. В качестве альтернатив построения карьеры мы использовали понятия: вертикальная (социальная) карьера, горизонтальная (профессиональная) и диагональная (сочетающая в себе особенности и вертикальной и горизонтальной) карьеры. Из основной выборки (15 человек, принятых на работу в организацию) за 1,5 года: 4 человека (то есть больше 25%) построили успешную (в общем понимании этого слова) социальную карьеру, продвинувшись по карьерной лестнице внутри самой организации; 2 человека (то есть 14%) построили успешные диагональные карьеры, перейдя затем на работу в другие сферы деятельности с повышением своего должностного статуса; 3 человека (то есть 20%) построили горизонтальные карьеры, найдя для себя возможности изменения сферы деятельности с бюрократической на предметную, и перейдя на работу по проектам (например, переход на работу в другую федеральную структуру, или создание Антикризисного центра при Аппарате, или создание проекта по кадровому обеспечению СМИ Холдингов региона -вне аппарата). Описание карьерных траекторий представлено в Приложении 12. Таким образом, по индикатору построения карьеры можно говорить о том, что подавляющее большинство победителей конкурса, зачисленных на работу в организацию (около 60%), смогли сформулировать цели своего карьерного изменения, спланировать свое профессиональное развитие и реализовать его. То есть, можно предположить, что процессы самоопределения и развития, инициированные участием в конкурсе, нашли свое подтверждение в успешных карьерных траекториях (Таблица в Приложении 12).

Интересно, что в конкурсе, который проводился ровно через 1 год (летом 2001 года) на замещение вакантной должности Главного федерального инспектора по Кировской области (т.е. вышестоящей по отношению к тем, на которые были зачислены победители конкурса) победил один из участников описываемого конкурса. Г-н П.(6) так описал причины своего успеха: «В течение года, прошедшего после 1-го конкурса, я постарался сформулировать цели своего профессионального развития, определил программу собственной подготовки и спланировал (гипотетически) этапы своего карьерного роста. То, что я смог победить в новом конкурсе, говорит о правильности выбранной мною линии поведения».

Для всех победителей конкурса характерно совершенно осознанное представление о стратегии своего карьерного роста, то есть можно говорить о том, что базовый механизм профессиональной социализации - процесс целеполагания сформирован.

По части дополнительной выборки мы обладаем достоверной информацией о траекториях карьер лишь четырех участников. В отношении этих 4-х участников можно констатировать, что трое них смогли выстроить эффективные диагональные карьеры, а один получил продвижение по службе в рамках организации, в которой работал ранее, то есть построил вертикальную карьеру.

Эффективность участия в программах обучения. Успешность процессов профессионализации оценивалась нами также в рамках программ подготовки (как внутрифирменной, так и внеорганизационной). Все участники основной выборки, то есть принятые на работу в организацию, регулярно принимали участие в так называемых «штабных играх», проводимых в рамках подхода организационно-деловых и организационно-управленческих игр. Данные мероприятия были направлены на анализ ситуаций деятельности организации, проектирование путей ее развития и конкретных направлений деятельности. Из 15 человек, принятых на работу, 13 максимально успешно работали в рамках использованных технологий внутрифирменной подготовки. Руководитель организации отметил, что успешность участия в программах внутрифирменного развития участников (победителей) конкурса была значительно выше, чем сотрудников, пришедших в организацию не по конкурсу. Это может свидетельствовать о том, что в рамках формирующих процедур конкурса участники овладевают необходимым арсеналом ролей и технологий, обеспечивающих их успешность в рамках программ инновационного обучения. Вторым индикатором успешности процесса профессионализации (по отношению к членам основной выборки) в ходе проведения программ обучения были параметры успешности участия сотрудников в программах внефирменной (внешней) подготовки. Из 15 сотрудников изъявили желание участвовать в таких программах 10 человек, но направлены на обучение в Академию бизнеса (в г. Тольятти) были только 6 человек, которые ее в полном составе успешно закончили (то есть со 100% успешностью).²

Анализ процессов развития группы и командообразования

Процесс развития групп анализировался нами исключительно по отношениям к основной выборке (сотрудникам сформированной организации). По параметру благоприятности внутрцгрупповых отношений (морально-психологического климата) можно свидетельствовать, что за 1,5 года в группе отобранных сотрудников не было зафиксировано ни одного серьезного конфликта, для разрешения которых потребовалось бы привлечение внешних, по отношению к данной группе, сил (например, именно вышестоящего руководства, психолога организации). То есть можно говорить о том, что даже если такие конфликты возникали (что вполне естественно в

Надо сказать, что программы Академии бизнеса (г. Тольятти) отличаются большой сложностью и интенсивностью подготовки. Программа построена на методике ОДИ в сессионном режиме, и включает в себя не только интенсивные проектные сессии, но и сложные психологические и физические тесты. Средняя успешность прохождения таких программ (на других группах участников не превышает 30%).

ситуациях низкой определенности задачи), то группа смогла найти свои способы их разрешения.

По параметру степени сформированности горизонтальных связей можно свидетельствовать, что они становятся ведущими для решения производственных задач для данной группы (что мало свойственно бюрократическим организациям, к которым формально, относится аппарат ППП в ПФО). Свидетельством эффективности горизонтальных связей между участниками команды могут стать многочисленные инициативы, выдвинутые и реализованные самими участниками команды на своем же уровне, например: проведение регулярных (самостоятельно инициированных) встреч для разрешения производственных вопросов; процессы интенсивной коммуникации (через современные средства связи) и обмена опытом, проводимых зачастую без согласования с руководством; самостоятельно регламентируемая кооперация для реализации задач производственной деятельности.

Идентифицируя тип сформированной команды, мы можем увидеть, что удалось сформировать субкультуру «команда», для которой характерен ряд параметров.

• Открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Мы имели возможность пронаблюдать используемые стратегии информационного обмена как на мероприятиях, проводимых руководством (совещаниях, обсуждениях и штабных играх), так и в рамках мероприятий, инициированных самими победителями (внутренних семинарах, интернет-сессиях, обмене сообщениями по сути проблем). Для группы характерен свободный обмен мнениями, кооперации в поиске и анализе информации, передача информации заинтересованным партнерам, открытое обсуждение проблем. Иногда такое открытое обсуждением сталкивается с бюрократическими ограничениями и может тормозиться другими сотрудниками организации.

• Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Участники контрольной группы, вероятно в связи с наличием сформированных навыков целеопределения, легко включаются в новые проекты, находя в них возможность личностного развития и не сталкиваясь с проблемой противоречия сформулированных ранее целей и новых видов работ. Это далеко не так однозначно для других сотрудников той же организации. Наблюдения показывают, что изменения в системе государственной службы, новые парадигмы деятельности аппарата вызывают у части персонала резко негативное отношение. Обсуждение затруднений показывает, что негативизм вызывается острым конфликтом между индивидуальными целями, сформированными ранее, и возможностью их реализации в новых условиях.

• Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения постоянно контролируются. Для нашей группы характерна свободная кооперация, даже в потенциально конфликтных условиях (например, соревнования по ряду формализованных параметров). Причем ярко выраженная ориентация на достижение результата в условиях административно-управленческой деятельности приводит и к проблемам, нарушениям правил получения и передачи документов, излишней активности и самостоятельности при разработке предложений, сверхнормативной активности в поиске средств в ситуациях затруднений. Это проявляется в активном привлечении нерегламентированных ресурсов (взаимодействии со структурами гражданского общества, наборе персонала из кадровых резервов, поиске источников финансирования общественных проектов и т.д.).

• Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества. По результатам наблюдения за контрольной группой можно свидетельствовать о наличии «переходящего лидерства», среди членов контрольной группы можно выделить несколько инициаторов, которые, в зависимости от инициируемого проекта, передают лидерство другу другу. Если говорить о сложившемся стиле руководства, то можно свидетельствовать, что именно руководитель организации является главным инициатором проектных процессов в организации, которые детерминируют использование матричных форм организации. Ряд проблем осуществления проектной деятельности сталкивается с нормами осуществления бюрократических функций аппарата, еще часть проблем порождается межкультурными конфликтами., которые мы рассмотрим чуть далее.

Дополнительные индикаторы процессов командообразования могут быть проанализированы по результатам наблюдения за групповой работой в рамках программ внутрифирменной подготовки. В рамках обсуждений, которые проводились на «штабных играх», можно было наблюдать: Рост ролевого репертуара группы (как качественный - появление ролей, которые ранее этой группе не были присущи (например, роли эксперта по реформе государственной службы, эксперта в области взаимодействия со структурами гражданского общества); так и качественный, связанный с ростом числа исполнителей одинаковых ролей, что задает предпосылки для трансформации ролевой структуры группы), изменение ролевой структуры группы в зависимости от типов задач и состава участников группы.

Анализ процессов преобразования организационной культуры (в части формирования норм управленческой деятельности)

Эта тема явилась одной из самых сложных и проблемных в рамках исследования. Дело в том, что сформированная организация должна была существовать и эффективно функционировать в рамках системы государственного управления, традиционно, в России, понимающейся как исключительно бюрократическая организация. Однако анализ современных тенденций реформирования систем госслужбы в других странах (например, Великобритания, США, Германия, Франция) показал, что эффективное государственное управление в современной ситуации не может базироваться исключительной на традициях бюрократической культуры. Отсюда и возникла потребность проведения культурных преобразований (изменения организации путем формирования норм иной организационной культуры). Поэтому на конкурс возлагалась не только задача не только формирования кадрового состава, но и инициирования процессов культурной трансформации, путем создания в организации механизмов развития, в частности создание процессов организационного научения. В связи с этим, вопрос трансформации систем управления в организации являлся наиболее значимым и проблемным.

В рамках выделенных индикаторов процесс анализа изменения норм системы управления включал в себя: оценку степени присвоения сотрудниками норм проектной культуры; оценку особенностей взаимодействия сотрудников, присвоивших новые культурные нормы, с другими сотрудниками организации.

Диагностика степени овладения сотрудниками нормами проектной культуры показала, что сотрудники организации:

• активно, на своем уровне и в рамках реализации собственных задач, инициируют новые направления работы (проекты).

Данные типы работ дают возможность, используя недирективные средства, решать задачи по координации деятельности различных структур государственной власти на уровне округа; собирать аналитическую информацию (по экономической, политической, социальной, экологической и др. типам ситуаций); интенсифицировать процессы коммуникации с институтами гражданского общества. Среди примеров такие проектов могут быть названы: проект на созданию попечительских советов школ (Ульяновск) или проект по созданию общественной структуры по борьбе с распространением наркотиков среди молодежи (Уфа).

Характеристики

Список файлов диссертации