Диссертация (1099143), страница 21

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 21)

• используют возможности проектных форм для формирования кадрового состава собственной организационной структуры и поддерживающих структур (общественных приемных, экспертных советов и др.).

Анализ процесса управления персоналом показывает, что сотрудниками присвоена не только система проектного менеджмента, но они активно используют преимущества матричных организационных структур, эффективные для решения постоянно изменяющихся, принципиально временных задач, в условиях дефицита ресурсов.

• активизируют связи с позиционерами внешней среды (общественными организациями, другими государственными структурами, подразделениями муниципальной системы управления и администрациями субъектов РФ, а также с представителями профессиональных сетей).

Интенсификация коммуникации со структурами, ранее не включенными в процесс взаимодействия с властью, свидетельствует о присвоении кандидатами иных, по сравнению с традиционными, представлений о целях и технологиях государственного управления.

Еще одним индикатором, свидетельствующим о внедрении на уровне организации новых принципов управления, стал постоянно углубляющийся организационно-культурный конфликт между представителями, отобранными по результатам конкурса, и сотрудниками организации, набранными иными путями, как правило имеющими опыт эффективной работы в системах государственного управления. Впервые данный конфликт был зафиксирован через 2 месяца после начала работы на 1-й штабной игре, а затем через 6 месяцев на 2-й штабной игре.

Суть конфликта может быть описана следующим образом:

• Руководитель организации склонен к использованию личностной

* организационной формы. Это приводит к интенсивной конкуренции между

ближайшими заместителями в борьбе за власть (ресурсы, полномочия) и низкой эффективности использования экспертного ресурса, привлеченного руководителем.

• Для части сотрудников аппарата, имеющих опыт работы в структурах государственной власти и управления, наоборот, свойственна ориентация на эффективное нормирование типов работ и способов ее реализации, характерное для функциональных организационных форм.

• На уровне новой команды (сотрудников, отобранных по конкурсу, преобладает проектная организационная форма (их для этого и отбирали).

# Наличие 3-х разнонаправленных тенденций в организации приводит к культурному конфликту, который мог бы быть разрешен следующими способами:

1. Построение жесткой функциональной структуры с четким выделением полномочий и регламентацией деятельности. В этом случае организационная структура не может быть «плоской», они должны быть иерархической, и ключевыми фигурами становятся 1-2 Первых Заместителя.

2. Разделение аппарата на 2 блока: функциональный и проектный. В этом случае работа двух блоков провязывается либо лично самим руководителем, либо выделением 2-х Заместителей и их помощников, которые смогут друг с другом взаимодействовать эффективно в командном режиме. Эта команда должна будет взять на себя роль «регулировщика» эффективного взаимодействия двух блоков.

3. Выделение матричной структуры на материале одного системного проекта. В этом случае в организационной структуре можно будет выделить 4 функциональных блока:

• первый - чисто проектный,

ф • второй - функциональный блок, который будет отвечать за нормальную работу

аппарата, в частности, обеспечивая реализацию проектов,

• третий - матричная структура, которая будет отрабатывать новые формы работы персонала аппарата с привлечением экспертов и активов кадрового резерва,

• четвертая, выполняющая представительские функции, в которой собирается та часть работников, которые не готовы работать ни в одной из трех вышеуказанных структур.

Таким образом, основываясь на указанных выше индикаторах, можно говорить о присвоении новыми сотрудниками организации норм проектной культуры и переход их постепенно к децентрализованному (или субсидиарному по Хэнди, 2002) управлению и созданию самопроектирующегося сотрудника (Хэнди, 2001), которое сталкивается с культурными нормами, присущими другой части персонала организации.

Возможности и ограничения применения конкурса в инициировании процессов развития организации

Основываясь на выделенных нами индикаторах процессов развития организации, мы можем говорить о том, что конкурс инициировал ряд процессов изменения организации. Особенно важным является то, что данные процессы удалось инициировать именно в системе государственной службы, одной из самых проблемных, с точки зрения возможностей развития.

Интересно проанализировать, как инициированные процессы соотносятся с элементами научающейся организации.

1. Системное мышление. Судить о развитии данного параметра у кандидатов мы можем лишь по косвенным данным, так как стандартного ретеста проведено быть не могло. Однако по результатам участия в конкурсе 2001 года, можно свидетельствовать, что экспертные оценки 4 из 5 участников по параметру системность мышления выросли в среднем на 1 балл (по 7 балльной шкале), что косвенно может свидетельствовать об овладении новыми инструментами аналитической деятельности.

2. Мастерство в совершенствовании личности. Оценить потенциал организации с точки зрения фасилитирования ею процессов индивидуального развития можно по следующим шагам:

• в организации регулярно проводятся программы обучения и групповой подготовки, ориентированные как на развитие навыков управленческой, так и аналитической и проектной деятельности;

• организация активно взаимодействует с учебными заведениями и направляет своих сотрудников на программы обучения;

• организация поддерживает индивидуальные инициативы сотрудников по проведению программ подготовки (поощряет самостоятельный поиск программ обучения, отвечающих индивидуальным запросам);

• организация старается поддерживать групповые инициативы по проведению внутренних семинаров (например, самими сотрудниками были инициированны программы по тайм-менеджменту, анализу кризисных ситуаций в социальной сфере и ряд других).

3. Интеллектуальные модели. Можно свидетельствовать, что в области создания
новых прототипов государственной службы рассматриваемая организация ушла
далеко вперед по сравнению с другими (себе подобными). Доказательством этого
может служить активная позиция руководителя организации в работе комиссии
по реформированию государственной службы, а также передача опыта
технологического обеспечения кадровой работы на госслужбе ряду других
государственных учреждений (Сибирский федеральный округ, Красноярский
край и т.д.).

1. Формирование общего видения. Анализ данного параметра может потребовать применения формализованных методов сбора информации, например, опросов, анкетирования. Опираясь на данные интервью и наблюдений, можно свидетельствовать, что происходит постепенное складывание общего представления о целях и миссии организации, это выражается в приверженности кандидатов работе в организации, зачастую даже в ситуации более выгодных предложений, а также ориентации на продолжение взаимодействия и после перехода на работу в другие организации.

2. Групповое обучение. В организации была построена система внутреннего обучения в групповом режиме, которая реализуется в проведении регулярных, так называемых, «штабных игр» (1 раз в квартал). На данных играх в режиме ОДИ и ОУИ проводится анализ ситуации, выделяются проблемы, проектируются пути решения и проводится общее обсуждение перспектив реализации различных проектов. Интересно, что участники, отобранные по конкурсу, более успешны в рамках данной системы обучения, что может свидетельствовать о том, что конкурс инициирует процессы индивидуального научения путем создания условий для механизмов целеполагания, овладения новыми технологиями анализа и проектирования, а также за счет ускорения процессов командообразования.

Для анализа ограничений применения конкурса как технологии развития необходимо обратиться к особенностям самой организации, на которой проводился эксперимент.

1. Аппарат полномочного Представителя Президента РФ в федеральном округе - это структура, призванная реализовывать функции управления. К

сожалению, в России в настоящее время это предполагает необходимость жить по принципам бюрократических организаций. Поэтому одним из существенных ограничений применение конкурса выступает оргкулыпурная компонента, поскольку задаваемые конкурсными технологиями новые проектные формы организации вступят в конфликт с традиционной бюрократической культурой, что может привести к снижению эффективности работы организации в целом.

1. Второе ограничение связано с политический контекстом, который был принесен в создающуюся организацию рядом руководителей, имеющих опыт политической деятельности и планирующих вернуться в нее через некоторое время. Для политических организаций ведущей является культура власти, что задает высокую конкурентность в борьбе за власть (внимание лидера) и затрудняет проявление культуры личности, необходимой для развития компетентности.

2. Третий существенный аспект связан с типом технологий организации деятельности рассматриваемой структуры (в основном совместно-последовательной), что задает необходимость построения особого типа командности (типа комбинат с сильным лидером), что вступает в противоречие с требованиями процессов развития организации, которые могут эффективно осуществляться скорее в команде, возглавляемой супер­лидером (лидером, способствующим развитию других участников группы) или трансформационным лидером.

3. И последнее ограничение связано с реальным кадровым потенциалом современной государственной службы России. К сожалению, мы вынуждены констатировать низкий профессионализм государственных служащих (отчасти этим и вызван сам интерес к технологиям работы с персоналом), но, учитывая данное ограничение, необходимо подчеркнуть, что развивающиеся профессионалы, отобранные по результатам конкурса, не могут эффективно развиваться в среде агрессивного непрофессионализма.

3.4. Выводы

Основываясь на данных, полученных в рамках нашего исследования, с определенной степень вероятности, можно сделать следующие выводы:

1. Использование конкурсной технологии на стадии формирования организации дает возможность сформировать качественно новый кадровый состав организации, инициировать ряд процессов, обеспечивающих процедуры развития организации, а также облегчить перевод организации в режим научающейся (саморазвивающейся) путем создания механизмов организационного научения одновременно на уровне 3-х субъектов организационной реальности: индивидуум, группа, организация.

2. На индивидуальном уровне процессы развития базируются на процессах профессионализации, выражающихся в сформированных навыках целеполагания, активного планировании собственной карьеры, овладении инструментами профессиональной деятельности. Данные процессы находят свое отражение в успешном обучении и реальном карьерном росте по трем возможным траекториям: вертикальной, горизонтальной, диагональной.

3. На уровне групп процессы развития базируются на процессах развития групп и командообразования, и выражаются в создании благоприятного климата, расширении ролевого репертуара участников группы, создании технологий решения проблем, анализа и разрешения внутренних разрешения конфликтов, интенсификации процессов горизонтальной коммуникации, что создает условия для формирования групп с субъкультурой «команда»

4. На организационном уровне процессы развития осуществляются в рамках процесса развития организационной культуры в части формирования норм осуществления управленческой деятельности, что реализуется в усилении тенденций к децентрализации управления и использования проектных способов работы.

5. Ограничения использования конкурсной технологии как технологии развития организации определяется сложностью интеграции той части сотрудников организации, которая была набрана по результатам конкурса и по иным технологиям. Осложняться применение конкурса может низким кадровым потенциалом, отсутствием достаточного профессионализма, сильными

тенденциями к реализации личностных форм управления и требованиями бюрократической организационной культуры. Указанные сложности могут проявляться в нарастании межкультурных конфликтов, что требует особого внимания руководителя организации к вопросам организационного проектирования, кадрового менеджмента и организации внутреннего межкультурного диалога.

Заключение

В настоящее время организации сталкиваются с задачей обеспечения собственной успешности в условиях хаотических изменений внешней среды. Ранее подобные задачи решались с помощью технологий развития организаций, однако в последнее время обсуждаются вопросы создания нового типа организаций - "научающихся организаций", которые сами способны обеспечивать процессы собственного развития в ситуации „турбулентных" изменений.

Задачи развития социальной психологии как научной области, а также области практического знания, направленного на обеспечение организационных изменений, предполагают изучения социально-психологических процессов, протекающих на уровне организации как особого субъекта коллективной деятельности и поиска механимов организационного развития на уровне личности, групп и организации в целом. В рамках проведенной работы была предпринята попытка оценить перспективы использования технологий кадрового консультирования, выполненных в рамках ситуационно-системной концепции (Базаров, 1999) к осуществлению организационных изменений, а также проанализировать возможности и ограничения использования конкурса как технологии инициирования процессов организационного научения в формирующейся организации. Результаты исследования свидетельствуют, что:

Полученные результаты дают основания предположить, что конкурсная технология позволяет ускорять процессы развития организации в направлении формирования саморазвивающейся (научающейся) организации.

Характеристики

Список файлов диссертации