Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами (2-е изд., 2004) (1095896), страница 73
Текст из файла (страница 73)
Перепланирование является однимиз характерных моментов практически для любого проекта, так как проект редковыполняется в соответствии с планом. Возможные изменения содержания могут привести кизменениям СРР и необходимости переутверждения базового (директивного, целевого)плана.Для обеспечения эффективного контроля за содержанием работ проекта должны бытьопределены формальные процедуры управления изменениями.Могут меняться следующие элементы проекта и факторы, влияющие на его реализацию:» цели и планы проекта;» механизмы реализации проекта;» использование ресурсов;» контракты и обязательства по ним;» используемые стандарты и нормативы;» география размещения объектов;» внешние факторы, влияющие на проект.Причинами изменений в содержании работ могут быть:» изменения конъюнктуры на рынке;» действия и намерения конкурентов;» технологические изменения, изменения в ценах и доступности ресурсов;» экономическая нестабильность;» ошибки в планах и оценках;» ошибки в выборе методов, инструментов, организационной структуре или стандартах;» изменения в контрактах и спецификациях;» задержки поставок или поставки, не соответствующие требованиям качества;» необходимость ускорения работ;» влияние других проектов.Все множество изменений можно разделить на осознанные (желательные) изменения ивынужденные.
Например, когда необходимо ускорить выполнение проектов с тем, чтобыбыстрее запустить производство или выпустить товар на рынок, принимается решениесократить сроки выполнения проекта. В данном случае руководство проекта осознанноосуществляет временные изменения с тем, чтобы получить выгоду от более раннегоокончания проекта. Когда же график работ должен быть передвинут на более поздние срокииз-за недоброкачественных поставок, низкой производительности труда, руководствовынуждено пойти на пересмотр временных параметров выполнения работ.Вынужденные изменения должны быть вовремя распознаны и реализованы снаименьшими убытками.
Возможность же выполнения желаемых изменений должна бытьдифференцирована и реализована с выгодой для проекта.Неконтролируемые изменения, производящиеся в процессе реализации проекта, могутносить разрушающий характер для всего процесса управления. Для эффективногоуправления изменениями в ходе реализации проекта необходимо применениесоответствующих подходов:» реализация эффективной взаимосвязи между участниками проекта;» разграничение ролей и ответственности, связанных с каждым изменением;» возможность отслеживать влияние изменений на временные и стоимостные показателипроекта.Процесс контроля за реализацией изменений подразумевает работу с наборомдокументов, регламентирующих учет и сопровождение каждого отдельного изменения отпоявления потребности в нем до его полной реализации.
Конкретные реализации данногопроцесса не только могут значительно варьироваться в зависимости от области деятельностии принятой в организации системы управления, но могут изменяться для проектов в рамкаходной организации.Кто-либо из участников проекта — заказчик, команда проекта или третья сторона —могут инициировать запросы на изменение. Любые из этих вопросов на функциональнуюмодификацию должны быть надлежащим образом задокументированы и пройти черезпроцесс контроля за реализацией изменений.
Без такого контроля менеджеру проекта будеттрудно контролировать исполнение работ оставшейся части проекта.В достаточно общем виде данный процесс должен регламентировать прохождениеизменений через пять основных стадий (рис. 15.5.1):1. Описание. На начальной стадии необходимо уяснить и описать предлагаемоеизменение. Предложение документируется и обсуждается.2. Оценка. Вторая стадия предусматривает полномасштабный анализ влиянияпредлагаемого изменения. Для этого производится сбор и согласование всей информации,необходимой для оценки последствий данного изменения.
Результаты исследованиядокументируются и обсуждаются.3. Одобрение. Рассматриваются результаты исследований и принимается решение:одобрить изменение, отказать, отложить. Если принято решение отложить реализациюизменения, то необходимо провести дополнительные исследования и расчеты. Еслипринимается положительное решение, то утверждаются исполнители и выделяются средствана проведение изменения. Принятые решения документируются.4.
Реализация. Изменение вносится в план проекта и реализуется.5. Подтверждение исполнения.Контроль корректного и полного выполнения работ в рамках данного изменения. В случаеположительного результата изменение снимается с контроля.Можнопривестиследующиепримеры документов, регламентирующих ипротоколирующих прохождение изменения:» отчет о проблеме — описание проблемы, возникшей в ходе реализации проекта.Формируется на начальной стадии;» запрос на осуществление изменения.
Формируется на начальной стадии;» описание предлагаемого изменения — информация об изменении, его текущем статусе,инициаторах и ответственных за выполнение и контроль. Формируется на начальнойстадии и корректируется на последующих стадиях;» сводная форма контроля изменения — содержит обобщенную информацию обизменении.Рис. 15.5.1. Цикл контроля измененийКаждая стадия прохождения изменения выполняется в соответствии с утвержденнымрегламентом и предполагает определенное распределение ролей среди участников проекта.Например, в группе управления проектом выделяется ответственный за сбор и обработкупоступающих отчетов о текущих проблемах изапросов на осуществление изменений.
Для контроля за прохождением измененияназначается администратор процесса.Специальным документом регламентируется проведение переговоров и принятие решенияо реализации изменения, в которых участвуют менеджер, ответственный за реализациюданной части проекта, представитель заказчика, а при необходимости — и представителизаинтересованных организаций.Таким образом, в идеальном случае контроль реализации изменений представляет собойкомплексную технологию управления проведением изменения проекта с соответствующимнабором документации и распределением обязанностей.РЕЗЮМЕВсе основные элементы проекта должны контролироваться руководством, котороедолжно определить процедуру и установить последовательность сбора данных черезопределенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализироватьтекущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияниетекущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ.Основные принципы построения эффективной системы контроля включают:» четкие планы;» ясную систему отчетности;» эффективную систему анализа фактических показателей и тенденций;» эффективную систему реагирования.Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемыеруководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта.
Этидействия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодолениенегативных тенденций в рамках проекта. В ряде случаев может потребоваться пересмотрплана.КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ1. Назовите основную цель контроля проекта.2. В чем состоит содержание контроля проекта?3. Перечислите основные требования к системе контроля проекта.4.
Перечислите основные принципы построения эффективной системы контроля.5. Перечислите основные процессы контроля.6. Перечислите вспомогательные процессы контроля.7. Дайте определение понятию «мониторинг».8. Перечислите и опишите методы контроля фактического выполнения проекта.9. В чем заключается контроль прогресса в реализации проекта?10. Перечислите пять основных возможных вариантов действий входе реализации проекта.11.
В чем заключается управление изменениями?АНАЛИЗ СИТУАЦИИ.МЕХАНИЗМ КОНТРОЛЯ В ФИРМЕ «БРИТИШ ТЕЛЕКОМ»В фирме «Бритиш Телеком» центральным элементом системы финансового контроля являетсябюджет. Процесс формирования бюджета начинается с разработки пятилетнего плана. Этот планочень детальный. Значительное внимание в нем уделяется возможному состоянию рынков иконкуренции.
Он составляется в форме балансового отчета с указанием возможных прибылей иубытков. Затем на основании пятилетнего плана менеджеры отделений разрабатываютдетализированные бюджеты своих отделений. Особое внимание они уделают возможным доходам ирасходам, обеспечивающим выполнение пятилетнего плана. Для того чтобы обеспечитьсопоставимость данных по различным отделениям, руководство фирмы требует, чтобы во всехотделениях бухгалтерская отчетность и расчет производственных издержек велись в сопоставимойформе.После того как формирование пятилетнего плана и детализированных бюджетов завершено,бюджеты становятся основными контрольными документами организации.
Процедура контролявключает в себя проведение ежемесячных и ежеквартальных обзорных совещаний на уровнеправления отделений, на которых реально проведенная деятельность и достигнутый уровеньиздержек сопоставляется с запланированными показателями. При возникновении отклоненийсоответствующие менеджеры должны быть готовы объяснить их причины.Система контроля служит также инструктивно-справочной системой для тех, кто участвует ввыработке решений. В рамках бюджетов отделений устанавливаются лимиты капитальных вложений.Руководители отделений могут принимать решения об инвестициях в пределах сумм, еслисоответствующие затраты в бюджете не указаны. Для больших капитальных затрат по крупнымпроектам, а также по направлениям, отсутствующим в бюджете, необходимо согласие руководствавысшего уровня.Вопросы для анализа:1.2.3.С какими функциями и подсистемами связана подсистема контроля в вышеприведенномпримере?Какой объект контроля является основным?Как можно охарактеризовать описанную выше систему контроля по уровню управлениякомпанией?ЛИТЕРАТУРА1.
Толковый словарь по управлению проектами / Под ред. В.К. Иванец, А.И. Кочетами, В.Д. Шапиро, Г.И.Шмаль. — М.: ИНСАН, 1992.2. Управление проектами. Зарубежный опыт / Под. ред. В.Д. Шапиро. — СПб.: ДваТрИ, 1993.3. Управление проектами / Общая ред. В.Д. Шапиро. — СПб.: ДваТрИ, 1996.4. Управление проектами: Толковый англо-русский словарь-справочник/Под ред. В.Д. Шапиро. — М.:Высшая школа, 2000.5. Управление инвестициями. В 2 т.
/ В.В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д. Шапиро и др. — М.: Высшаяшкола, 1998.Думай о конце дела, о том, чтобы счастливо выйти,а не о том, чтобы красиво войти.ВителоГлава 16. ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА16.1.Пусконаладочные работы.16.2.Приемка в эксплуатацию законченных строительством объектов.16.3.Закрытие контракта.16.4.Выход из проекта.РезюмеКонтрольные вопросы и заданияЛитература16.1. Пусконаладочные работыК пусконаладочным работам относится комплекс мероприятий и работ, выполняемых впериод подготовки и проведения индивидуальных испытаний комплексного опробованияоборудования.При этом под оборудованием подразумевается вся технологическая система объекта, т.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
