Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами (2-е изд., 2004) (1095896), страница 69
Текст из файла (страница 69)
Отчет о распределении бюджетных затрат на работы по месяцамСчет затрат+ 11101 Разработка автоматизированной системыБюджетные затраты21 833,00+ 11211 Разработка оборудования термоконтроля5 466,00+ 11213 Установка оборудования термоконтроля35 757,90+ 11221 Разработка работы контроллера500,00+ 11223 Установка работы контроллера44 482,00+ 11231 Разработка системного контроллера5801,00+ 11233 Установка системного контроллера20 299,80+ 11314 Матобеспечение11 164,00+ 11415 Тренинговые материалы автосистемы1987,80+ 12101 Разработка конвейерной системы7299,00+ 12213 Установка конвейерной системы54 620,00Рис 14.5.3. Отчет о распределении бюджетных средств по счетам затратОтчет о перерасходе денежных средств формируется ежегодно либо ежемесячно на весьпроект.Значения фактических затрат (ACWP) и освоенного объема (BCWP) для каждой работыявляются основными элементами, на которых строится отчетность о состоянии затрат.
Этиданные собираются на уровне счетов затрат и попадают в отчеты. Обычно эти отчетыподготавливают ежемесячно для каждого уровня СРР или ССО в зависимости от требуемогоуровня агрегирования информации. В дополнение к ним формируют еженедельные отчеты офактических трудовых затратах, на основе которых можно проводить анализ использованиячеловеческих ресурсов.РЕЗЮМЕСтоимость проекта является одним из основных управляемых параметров проекта и в тоже время одним из главных ограничений.Управление стоимостью (затратами) проекта включает следующие процессы:» оценку стоимости проекта;» бюджетирование проекта, т.
е. установление целевых показателей затрат на реализациюпроекта;» контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравненияс ранее запланированнымив бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостьюпроекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющийсобой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям насоответствующий период времени.
Бюджет является документом, определяющим ресурсныеограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходитзатратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта.КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ1. Чем определяется стоимость проекта?2. Дайте определение понятию «бюджет» проекта.3. Дайте определение понятию «смета» проекта.4.
Перечислите виды оценок стоимости проекта и укажите на каких стадиях они применяются.5. Перечислите ресурсы, которыми определяется стоимость проекта.6. Перечислите шаги по оценке затрат проекта.7. Дайте определение понятию «бюджетирование».8. От чего зависит форма представления бюджетов.9. Перечислите типы бюджетов в зависимости от стадии жизненного цикла.10.Перечислите основные понятия традиционного метода контроля и метода освоенного объема.11.В чем состоит сущность прогнозирования затрат?12.В чем состоит цель составления и представления отчетности?АНАЛИЗ СИТУАЦИИ. ПРОЕКТ АВТОМАТИЗАЦИИ ДОКУМЕНТООБОРОТАКрупная московская фирма по производству и продаже ликероводочных изделий инициировалапроект автоматизации документооборота, который подразумевал проектирование, разработку ивнедрение intranet-сети.
В качестве заказчика проекта выступила сама фирма, а в качествегенерального подрядчика — консалтинговая фирма, специализирующаяся на предоставлении услуг вобласти современных информационных технологий. При этом консалтинговая фирма взяла на себяобязательства самостоятельно спроектировать всю систему документооборота и создать ее силамисубподрядной софтверной фирмы.На стадии переговоров были определены объемы, сроки и стоимость проекта, которая являласьоплатой услуг консалтинговой фирмы.
При этом оплата услуг консалтинговой фирмы зависела отконкретных результатов — создания системы документооборота в оговоренные сроки. Из общейстоимости проекта часть денежных средств шла на оплату работы софтверной фирмы, причемработа программистов оценивалась в зависимости от затраченного времени, т. е. используяповременную систему оплаты труда.После окончания первых двух этапов проекта оказалось, что консалтинговая фирма выполнилаработы только по первому этапу, получила оплату результатов только по первому этапу, нософтверной фирме заплатила уже за два этапа, т.
е. за все время работы программистов.Руководитель проекта со стороны консалтинговой фирмы рассчитал показатели контроля стоимостии доложил результаты руководству. Руководство консалтинговой фирмы обнаружило, что данныйпроект с точки зрения их фирмы абсолютно нерентабелен. На совещании, посвященном обсуждениюсложившейся ситуации, было принято решение обратиться к заказчику с предложением пересмотретьусловия договора ввиду серьезного увеличения объемов работ и усложнения условий их реализации.Вопросы для анализа:1.2.3.4.На основе каких показателей руководитель проекта мог бы выявить ошибки в управлении стоимостью?Какие ошибки были допущены в управлении стоимостью со стороны консалтинговой фирмы?Как Вы оцениваете решение, принятое на совещании?Какое решение было бы более целесообразно, по Вашему мнению?ЛИТЕРАТУРА1. Kerzner H.
Project management: a system approach to planning, scheduling and controlling. 6th ed. 1998.2. Шеремет В.В. и др. Управление инвестициями. В 2 т. — Т.1. — М.: Высшая школа, 1998.3. Разу М.Л. и др. Управление программами и проектами. — ML: ИНФРА-М, 1999.Плохо то решение, которое нельзя изменить.Публий СирГлава 15. КОНТРОЛЬ И РЕГУЛИРОВАНИЕ ПРОЕКТА15.1.Цели и содержание контроля проекта.15.2.Мониторинг работ по проекту.15.3.Измерение прогресса и анализ результатов.15.4.Принятие решений.15.5.Управление изменениями.РезюмеКонтрольные вопросы и заданияЛитература15.1. Цели и содержание контроля проектаОсновной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановыхпоказателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта.Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основеоценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их сплановыми показателями.Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управленияпроектом, между элементами (подсистемами) которой имеются обратные связи ивозможность изменения ранее заданных показателей.
То есть при любом нарушении ходавыполнения проекта формируется ответное воздействие, направленное на уменьшениевозникшего отклонения от плана с учетом изменений в окружающей среде.В самой простой форме система управления с обратной связью может быть представленав виде блок-схемы (рис. 15.1.1).Рис. 15.1.1. Система управления с обратной связьюСистема имеет вход, выход и процесс исполнения проекта, который можетсоответствовать также любой части проекта, пакету работ, работе. Здесь подсистемыуправления рассматриваются как компоненты некоторого контура регулирования, а процессуправления соответствует регулированию в кибернетическом смысле.
Выходные показателиконтролируются, сравниваются с некоторыми предварительно установленными настройкамиданного конкретного контура (вообще говоря, не с планами, сроками, ограничениями наресурсы и т. д., а с некоторыми фиксированными параметрами типа температуры внутрипомещения). Если они отличаются, то по цепи обратной связи формируется корректирующеевоздействие, которое возвращается назад на вход системы для устранения возникшихотклонений или корректировки входных параметров.С точки зрения организационной структуры проекта совокупность процессов управленияпредставляется как иерархическая система нескольких контуров регулирования.Организационные подразделения при этом являются или регуляторами, или объектамирегулирования либо и тем и другим одновременно. Без учета внешних воздействийруководитель проекта в этом случае выполняет функции регулятора, подразделенияисполнители соответствуют объектам регулирования, а находящиеся между нимипромежуточные организационные подразделения, выполняющие и управленческие иисполнительские функции (например, подразделения, отвечающие за выполнение пакетовработ), являются одновременно и регуляторами, и объектами регулирования.Организационные подразделения связаны между собой информационными потоками, скоторыми передается плановая и фактическая управленческая информация.Рис.
15.1.2. Система с обратной связью третьего порядкаРеальные системы управления могут включать в себя несколько контуров обратной связи,что позволяет при необходимости идентифицировать и по возможности устранять любыеизменения, препятствующие достижению целей проекта. Например, проект можетстолкнуться с непредвиденными обстоятельствами, которые не были изначально учтены приразработке системы контроля. В этом случае в системе управления должно быть введеностолько контуров, сколько типов показателей необходимо учитывать при управлениипроцессом, например по входным показателям, показателям самого процесса и показателямплана (система управления третьего порядка — по числу типов показателей).
Примерсистемы третьего порядка приведен на рис. 15.1.2. Она содержит те же основные элементы,что и система с одним контуром. Имеются входные показатели, процесс, выходныепоказатели и контуры обратной связи. Здесь подается информация о выходных показателях в«компаратор» (устройство сравнения), который сравнивает их с показателямипервоначального плана. Если существует расхождение, эта информация передается в«регулятор», который определяет, вызвано ли расхождение чем-нибудь некорректным впроцессе, во входных показателях или непосредственно в плане.Обычно вследствие непредсказуемых изменений внешнего окружения проекта инепредвиденных обстоятельств в самой организации длительность выполнения проекта,фактическая стоимость, а иногда и технология выполнения работ, составляющая основупроцесса, отличаются от запланированных.
На практике только 5% проектов реализуются всоответствии с первоначальными планами. Чем сложнее и технологичнее проект, тем чащевозникает необходимость перепланирования, и тем большая нагрузка ложится на системууправления проектом, на её подсистемы планирования и контроля.Кроме того, с течением времени могут измениться и потребности, для удовлетворениякоторых разрабатывался проект. Первоначальный план может оказаться несостоятельным изза различных факторов, например, из-за сдвига сроков начала проекта, пересмотра условийфинансирования, изменения потребностей, неточного планирования зависимостей междуработами, временных оценок и ресурсных ограничений для работ, задержки в передачерабочей документации или отсутствия необходимого оборудования у подрядчиков,непредвиденных технических затруднений или изменений внешних условий.Тем не менее все основные элементы проекта должны контролироваться руководством.Менеджер должен определить процедуру и установить последовательность сбора данныхчерез определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных,анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозироватьвлияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ и т.
д.Требования к системе контроля вырабатываются до начала реализации проекта сучастием всех заинтересованных сторон и определяют состав анализируемой информации,структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятиерешений. Для создания эффективной системы контроля необходимы:» тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для завершенияпроекта;» точная оценка времени, ресурсов и затрат;» учет фактического выполнения и затрат во временном разрезе;» периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения оставшейсяработы;» многократное, периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графикоми бюджетом.Система управления проектом должна обеспечивать корректирующие воздействия там итогда, где и когда они необходимы.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
