Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами (2-е изд., 2004) (1095896), страница 70
Текст из файла (страница 70)
Например, если происходит задержка окончанияотдельных работ, то, например, ускорить их выполнение можно за счет перераспределениятрудовых ресурсов и оборудования. Если же задерживается поставка проектнойдокументации, увеличиваются затраты на материалы и оборудование, субподрядчикисрывают директивные сроки, то необходимо пересмотреть план проекта. Коррекция планаможет быть ограничена пересмотром параметров работ, а может потребовать разработкисовершенно новой сетевой модели, начиная с текущего состояния и до момента окончанияпроекта.Принципы построения эффективной системы контроля применяются для эффективногоуправления в рамках оперативного цикла проекта, который требует проектирования,разработки и внедрения хорошо организованной системы контроля, необходимой длядостижения непосредственной обратной связи.
Посредством этой связи фактическоеиспользование ресурсов может сравниваться с плановыми работами, установленными настадии планирования. Существует несколько основных принципов построения эффективнойсистемы контроля.Наличие конкретных планов. Планы должны быть содержательны, четко структурированыи фиксированы, с тем чтобы обеспечивать основу для контроля. Если планы обновляютсяслишком часто и без применения процедур контроля за изменениями, контроль над проектомможет быть потерян.Наличие информативной системы отчетности.
Отчеты должны отображать состояниепроекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев. Дляобеспечения этого должны быть четко определены и достаточно просты процедурыподготовки и получения отчетов, а также определены для всех видов отчетов четкиевременные интервалы. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться насовещаниях.Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций. Врезультате анализа собранных данных руководство проекта должно определить,соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер исерьезность последствий отклонений. Двумя основными показателями для анализа являютсявремя и стоимость. Для анализа тенденций в стоимостных и временных оценках работпроекта необходимо использовать специальные отчеты.
Прогноз, например, может показатьувеличение стоимости проекта или задержки по срокам. Однако часто отклонения вовременных и стоимостных показателях оказывают также влияние на содержаниепредстоящих работ и качество результатов.Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим шагом процесса контроляявляются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодолениеотклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на исправлениевыявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта.
Однако вряде случаев может потребоваться пересмотр плана. Перепланирование требует проведенияанализа «что, если», обеспечивающего предсказание и расчет последствий от планируемыхдействий. От менеджера зависит также убеждение и мотивация команды проекта внеобходимости тех или иных действий.В рамках функции контроля и оперативного управления реализацией проекта решаютсязадачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной ситуации подостижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранениюпричин отклонения от утвержденного плана, коррекция плана.
Обычно при управлениипроектом контролируются три основные количественные характеристики — время, объемработ и стоимость. Кроме того, руководство отвечает за управление содержанием работ(изменениями), качеством и организационной структурой.Важным для анализа хода работ параметром является текущая дата (пороговая дата),которая представляет собой как бы момент времени, относительно которого производитсяанализ. Состояние работ по проекту оценивается относительно пороговой даты.Основные методы анализа состояния работ, используемые менеджером,предусматривают сбор фактических данных о достигнутых результатах и оценкуфактических затрат, оценку оставшегося объема работ, анализ фактической выработки натекущую дату.Руководство должно установить последовательность сбора данных через определенныеинтервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущиерасхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущегосостояния дел на затраты по оставшемуся объему работ.
Другими словами, руководстводолжно организовать процессы контроля проекта.Процессы контроля проекта подразделяются на основные и вспомогательные (рис.15.1.3):» общий контроль изменений — координация изменений по проекту в целом;» ведение отчетности по проекту — сбор и передача отчетной информации о ходереализации проекта, включая отчеты о выполненных работах, о выполнении плановыхпоказателей, прогноз с учетом имеющихся результатов;» контроль изменений содержания — контроль за изменениями содержания проекта;» контроль расписания — контроль за изменениями в расписании проекта;» контроль затрат — контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта (гл.
14);» контроль качества — отслеживание конкретных результатов проекта для определения ихсоответствия установленным стандартам и принятие необходимых мер по устранениюпричин, приводящих к нарушению качества;» контроль риска — реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации проекта.Рис. 15.1.3. Отношения процессов контроляПроцессы контроля проекта тесно взаимосвязаны и могут быть представлены принеобходимости как один интегрированный процесс, состоящий из выбранных процессов.Например, совместная реализация процессов ведения отчетности, контроля измененийсодержания, контроля расписания и контроля затрат может быть представлена в видетрехэтапного процесса отслеживания фактического состояния работ, анализа результатов иизмерения прогресса и проведения корректирующих действий для достижения целей проекта(рис.
15.1.4):» отслеживание: сбор и документирование фактических данных; определение вофициальных и неофициальных отчетах степени соответствия фактического выполнениязапланированным показателям;» анализ: оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых результатов сзапланированными; определение причины и путей воздействия на отклонения отвыполнения плана;» корректировка: планирование и осуществление действий, направленных на выполнениеработ в соответствии с планом, минимизацию неблагоприятных отклонений илиполучения преимуществ от возникновения благоприятных отклонений.Рис.
15.1.4. Обобщенная схема процесса контроля исполнения проекта15.2. Мониторинг работ по проектуМониторинг — контроль, слежение, учет, анализ и составление отчетов о фактическомвыполнении проекта в сравнении с планом.Первый шаг в процессе контроля заключается в сборе и обработке данных пофактическому состоянию работ. Руководство обязано непрерывно следить за ходомвыполнения проекта, определять степень завершенности работ и исходя из текущегосостояния делать оценки параметров выполнения будущих работ.
Для этого необходимоиметь эффективные обратные связи, дающие информацию о достигнутых результатах изатратах.Эффективным средством сбора данных являются заполненные фактическими данными ивозвращенные наряды на выполнение работ или специальные отчеты, заполняемыеисполнителями.При разработке системы сбора информации менеджер проекта должен в первую очередьопределить состав собираемых данных и периодичность сбора. Решения по даннымвопросам зависят от задач анализа параметров проекта, периодичности проведениясовещаний и выдачи заданий. Детальность анализа в каждом конкретном случаеопределяется исходя из целей и критериев контроля проекта. Например, если основнымприоритетом является своевременность выполнения работ, то методы контроляиспользования ресурсов и затрат можно задействовать в ограниченном виде.Методы контроля фактического выполнения подразделяются на:» метод простого контроля, который также называют методом «0—100», поскольку онотслеживает только моменты завершения детальных работ (существуют только двестепени завершенности работы: 0% и 100%).
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
