Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами (2-е изд., 2004) (1095896), страница 66
Текст из файла (страница 66)
1.Таблица 1Планом развития производства на N-ПЗ предусмотрена реконструкция ряда основных ивспомогательных цехов (отделений).Достижение запланированных в инвестиционном проекте объемов производства N-ПЗпредполагается осуществлять в три этапа.На первом этапе идет полномасштабная реконструкция действующего производства исохраняется запланированный на 1997 г. объем производства 5,0 млн. долл. в год.На втором этапе идет ввод и освоение производственных мощностей, а объем производствадостигает 8,3 млн.
долл. в год.На третьем этапе достигается максимальный объем производства 12,3 млн. долл. в год.График наращивания объемов выпуска продукции на N-ПЗ представлен в табл. 2.Таблица 2Учитывая повышенные требования к качеству продукции, предъявляемые рынком пивамосковского региона в ходе реализации инвестиционного проекта планируется произвести кореннуюреорганизацию подразделений (служб) ответственных за качество выпускаемого на N-ПЗ пива. Врамках планируемой реорганизации разрозненные подразделения предполагается объединить вжесткую вертикаль, пронизывающую все стадии технологического процесса (цеха и лаборатории),которая будет замкнута на заместителя генерального директора N-ПЗ по качеству. Функциямисоздаваемой на N-ПЗ вертикали качества будут;v контроль и анализ качества разрабатываемой продукции;v контроль и анализ качества сырья;v контроль за соблюдением параметров технологических процессов;v разработка мероприятий по повышению качества выпускаемой продукции.Вопрос для анализа:Составьте календарный план описанного выше проекта.ЛИТЕРАТУРА1.
Васильев Д.К., Колосова Е.В., Цветков А.В. Процедуры управления проектами // Инвестиционныйэксперт. — 1998, № 3.2. Толковый словарь по управлению проектами / Под ред. В.К. Иванец, А.И. Кочеткова, В.Д. Шапиро, Г.И.Шмаль. — М.: ИНСАН, 1992.3. Управление проектами. Зарубежный опыт / Под. ред. В.Д. Шапиро. — СПб.: ДваТрИ, 1993.4.
Управление проектами / Общая редакция В.Д. Шапиро. — СПб.: ДваТрИ, 1996.5. Управление проектами: Толковый англо-русский словарь-справочник/ Под ред. В.Д. Шапиро. — М.:Высшая школа, 2000.6. Управление инвестициями. В 2 т. / В.В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д.Шапиро и др. — М.: Высшаяшкола, 1998.Составлять сбалансированный бюджет —все равно что защищать свою добродетель:нужно научиться говорить «нет».Рональд РейганГлава 14. УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА14.1.Основные принципы управления стоимостью проекта.14.2.Оценка стоимости проекта.14.3.Бюджетирование проекта.14.4.Методы управления стоимостью проекта.14.5.Отчетность по затратам.РезюмеКонтрольные вопросы и заданияЛитература14.1.
Основные принципы управления стоимостью проектаСтоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта,стоимостями и временем выполнения работ проекта. Для строительных проектовопределяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимостипроекта, в которую входят денежные средства, необходимые для капитальногостроительства.
Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимостипроекта.Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые дляобеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета.В контексте настоящей главы управление стоимостью и управление затратами практическиявляются тождественными понятиями. Целями системы управления стоимостью (затратами)является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлятьпланирование и своевременный контроль затрат.Управление стоимостью (затратами) проекта включает в себя следующие процессы:» оценку стоимости проекта;» бюджетирование проекта, т.
е. установление целевых показателей затрат на реализациюпроекта;» контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравненияс ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего ипредупреждающего характера.Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостьюпроекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющийсобой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям насоответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсныеограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходитзатратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта.Смета проекта — документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта(контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.Одним из способов, позволяющих управлять затратами проекта, является использованиеструктуры счетов затрат (планов счетов).
Для выполнения работ требуются ресурсы, которыемогут выражаться как в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позицийденежных затрат, когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсыих составляют. На стадии формирования бюджета работы все ресурсы, привлекаемые для еевыполнения, списываются на различные статьи затрат.Так как структура счетов затрат разрабатывается по принципам декомпозиции, то путемагрегирования информации со счетов нижних уровней структуры можно получить данные озатратах на требуемом уровне детализации, вплоть до верхнего, характеризующего бюджетпроекта.При выполнении работ проекта фактическая информация о затратах также учитывается насоответствующих счетах затрат, что позволяет на соответствующих уровнях детализациипроводить сравнение запланированных затрат (бюджетных) с фактическими.Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта,при этом, естественно, процессы управления реализуются по-разному на различных этапахпроектного цикла.
Это находит отражение в современной концепции управления стоимостьюпроекта — управления стоимостью на протяжении проекта (life-cycle costing — LCC) (рис.14.1.1).РИС. 14.1.1. УправлениеСТОИМОСТЬЮна протяжении жизненного цикла проектаПредставленная концепция будет описана по мере рассмотрения процессов,составляющих управление стоимостью, особенно процесса оценки стоимости проекта, таккак этот процесс является основным как для бюджетирования и контроля, так и для функцииуправления стоимостью в целом.Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла неравномерно иобычно имеет структуру, представленную на рис.
14.1.2. Как видно, основная частьстоимости возникает на фазе реализации проекта. Но следует отметить, что основныерешения, обусловливающие показатели стоимости проекта, принимаются напредынвестиционной фазе проекта. Таким образом, возможность управления стоимостьюпроекта также распределяется неравномерно на протяжении всего его жизненного цикла.14.2. Оценка стоимости проектаВ зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различныевиды и методы оценки стоимости проекта.
Исходя из целей оценок, разной бывает иточность таких оценок.Рис. 14.1.2. Распределение стоимости проекта в течение его жизненного циклаВ табл. 14.2.1 представлены различные виды оценок стоимости проекта с указанием целиоценок и их точности.
Чтобы оценить стоимость проекта, требуется знать стоимостьсоставляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Такимобразом, оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта.Данные задачи решаются в рамках планирования проекта (гл. 13), а в модуль оценкистоимости должны поступать результаты выполнения этого процесса.Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, втом числе:» оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг);» приспособления, устройства и производственные мощности;» рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);» расходные товары (канцелярские принадлежности и т.
д.);» материалы;» обучение, семинары, конференции;» субконтракты;» перевозки и т. д.Таблица 14.2.1Виды оценок стоимости проектаСтадия проектаКонцепция проектаОбоснованиеинвестицийТехникоэкономическоеобоснованиеТендеры, переговоры иконтрактыРазработка рабочейдокументацииВид оценкиПредварительнаяОценкажизнеспособности/реализуемости проектаФакторнаяУкрупненный расчетстоимости/ предварительнаясметаЦель оценокПогрешность,%Оценка жизнеспособности/финансовойреализуемости проекта25-40Сопоставление планируемых затрат сбюджетными ограничениями, основа дляформирования предварительного бюджета20-30Принятие окончательного инвестиционногоПриближеннаярешения, финансирование проекта.15-20Сметно-финансовый расчет Проведение переговоров и тендеров, основадля формирования уточненного бюджетаОкончательнаяСметная документацияОснова для расчетов и для управлениястоимостью проекта3-5Стадия проектаРеализация проектаСдача в эксплуатациюЭксплуатацияЗавершение проектаВид оценкиФактическаяПо уже реализованнымработамПрогнознаяПо предстоящим работаФактическаяПрогнознаяФактическаяПрогнознаяФактическаяЦель оценокПогрешность,%Оценка стоимости уже произведенных работ 0Оценка стоимости работ, предстоящих креализацииПолная оценка стоимости проекта3-503-503-50Все затраты можно классифицировать как:» прямые и накладные расходы;» повторяющиеся и единовременные.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
