Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами (2-е изд., 2004) (1095896), страница 63
Текст из файла (страница 63)
Это может привести к определенным трудностям и с их описанием на стадии планирования, и сучетом фактической информации по ним на стадии выполнения проекта. В качестве одного изрешений этой проблемы используется подход по формированию многофункциональных проектных команд. Его сутьзаключается в том, что статья затрат назначается не отдельно взятому организационномуподразделению, а так называемой многофункциональной команде. Такая статья охватывает большоеколичество работ и соответствует более высокому уровню СРР. Общее количество статей затрат приэтом сокращается.РИС.
13.5.2. Формирование статей затрат13.6. Определение основных вехОпределение основных вех следует непосредственно после построения СРР и ССО. Вехи удобноиспользовать для согласования основных стадий, этапов, фаз и т. д., разработки и реализации проекта,а также для анализа и контроля хода реализации проекта на соответствующих этим вехам уровняхуправления. Так как для определения вех необходима минимальная, доступная в начале проектаинформация, их можно использовать на самых ранних стадиях процесса планирования. На рис.
13.6.1планирование вех составляет начальную, наиболее обобщенную часть плана, который потомразвертывается в укрупненный и, наконец, детальный график.Рис. 13.6.1. Уровни планирования. От вех к пакетам работПри определении вех используется информация о ключевых точках, стадиях и состояниях, черезкоторые проходит проект в течение своего жизненного цикла. Вехи отмечают существенные,определяющие дальнейший ход развития проекта точки перехода. Поэтому вехи позволяют решатьпроблемы контроля, предоставляя набор естественных контрольных точек.13.7. Типичные ошибки планирования и их последствияПланирование с использованием ошибочных целей.
Любой проект по своему содержаниюпредназначен для решения проблемы, удовлетворения конкретной потребности и т. д. В зависимостиот этого формулируются те или иные конкретные цели. Если проблема непонятна и недостаточночетко сформулирована, то можно столкнуться с существенными ошибками.Планирование на основе неполных данных. Подобная ситуация характерна для инжиниринговыхпроектов, для которых на результаты планирования существенно влияют будущие результатытестирования или результаты поисковых работ смежных направлений. При этом приходитсяпланировать работы, начало которых, а возможно, и сам факт выполнения которых зависит отрезультатов тестовых испытаний или успехов/неудач в соседних подразделениях.Планирование осуществляется с привлечением только плановиков.
Хотя по многим причинам этооправдано, подобная организация планирования может привести к существенным потерям из-заотсутствия учета важных факторов. Поэтому должны также привлекаться для планированияответственные исполнители по конкретным работам проекта, ответственные за проектноефинансирование, за поставки и т. д.Планирование без учета предыдущего опыта. Даже при наличии самой лучшей сметы, безиспользования предыдущего опыта реализации аналогичных проектов, можно допустить серьезныеошибки в планировании.Планирование ресурсов без учета их доступности. Это касается, прежде всего, трудовых ресурсов,обладающих определенной квалификацией и возможностью прибыть к заданному сроку в заданноеместо для выполнения работ по проекту.Планирование без учета координации.
Любой достаточно большой проект разбивается наотносительно независимые части, зареализацию которых отвечают самостоятельные подразделения. При отсутствии координирующихвоздействий со стороны руководителя проекта они могут действовать, преследуя исключительно своичастные, локальные цели, что приводит к хаосу и срыву реализации проекта в целом.Планирование без учета мотиваций. Как правило, для работ по проектам привлекаютсяисполнители из функциональных подразделений, у которых есть свое руководство, свои цели испецифические задачи и, разумеется, своя форма оплаты труда, которые обычно никак не связаны сцелями и задачами проекта. Поэтому исполнители не чувствуют ответственности и важности работ попроекту без надлежащего стимулирования за результаты их деятельности.
А руководитель проекта ненаделен достаточными правами по стимулированию исполнителей и не может формировать бюджетматериального стимулирования по результатам в проекте.Планирование с излишней детализацией. Когда проект планируется слишком детально, возникаютпроблемы при анализе, планировании и контроле его состояния — например, что выполнено и в чемзадержка.
Более того, трудно эффективно управлять большим количеством ресурсов, определятьзадержки по времени, оценивать затраты, разрабатывать реальные, приемлемые для целей управленияграфики. Однако излишнее укрупнение тоже может привести к проблемам потери управляемости.Необходима золотая середина, когда в проекте планируются только те параметры, которыми можно инужно управлять.Планирование не для отслеживания. К сожалению, это наиболее распространенная ошибка, когдапланирование выполняется ради того, чтобы был план.
Все ошибки планирования могут статьпричиной негативного отношения к плану, когда он перестает быть реальным инструментомуправления работами по проекту.13.8. Детальное планированиеДетальное планирование связано с разработкой детальных графиков для оперативного управленияна уровне ответственных исполнителей. Наличие и сопровождение детального графика работ являетсяодним из главных требований для управления проектом. Команда проекта полностью отвечает засоставление графиков работ, если работы не являются излишне комплексными.Уровень детализации графика зависит от сложности и размеров проекта. Приведенные вышерекомендации справедливы для любых проектов и нуждаются в уточнении в каждом конкретномслучае. Поэтому прежде чем приступать к построению детального графика, необходимо ответить навопросы:» сколько событий или работ необходимо включить в график?» насколько детально надо описывать технологию выполнения работ?» для кого этот график предназначается?Процесс разработки детального графика представлен на рис.
13.8.1.Методы и средства разработки графиков могут отличаться, но все графики в обязательном порядкепроходят утверждение у руководителя проекта. Форма представления графика должна быть удобной инаглядной как для заказчика, так и для исполнителей. График должен стать рабочим инструментом какдля управления и согласования позиций на совещаниях, так и для сдачи работ, особенно когда срокибыли сорваны, а бюджет превышен по независящим от команды проекта причинам.Рис 13.8.1. Последовательность разработки детального графика13.9. Сетевое планированиеСетевая диаграмма (сеть, граф сети, PERT-диаграмма) — графическое отображение работ проектаи зависимостей между ними. В планировании и управлении проектами под термином «сеть»понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин,соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами.
Этотграф, называемый сетью типа «вершина—работа» или диаграммой предшествования—следования,является наиболее распространенным представлением сети (рис. 13.9.1).Существует другой тип сетевой диаграммы — сеть типа «вершина—событие», который на практикеиспользуется реже. При данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями(узлами графа), которые, в свою очередь, отображают начало и конец данной работы. PERTдиаграммы являются примерами этого типа диаграмм (рис. 13.9.2).Рис. 13.9.1. Фрагмент сети «вершина—работа»Рис. 13.9.2.
Фрагмент сети «вершина—событие»Сетевая диаграмма не является блок-схемой в том смысле, в котором это средство используется длямоделирования деловых процессов. Принципиальным отличием от блок-схемы является то, чтосетевая диаграмма отображает только логические зависимости между работами, а не входы, процессыи выходы, а также не допускает повторяющихся циклов или так называемых петель (в терминологииграфов — ребро графа, исходящее из вершины и возвращающееся в ту же вершину, рис. 13.9.3).Рис. 13.9.3.
Пример петли в сетевой моделиМетоды сетевого планирования — методы, основная цель которых заключается в том, чтобысократить до минимума продолжительность проекта. Основываются на разработанных практическиодновременно и независимо методе критического пути МКП (СРМ — Critical Path Method) и методеоценки и пересмотра планов ПЕРТ (PERT — Program Evaluation and Review Technique).Критический путь — максимальный по продолжительности полный путь в сети называетсякритическим; работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Именно длительностькритического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом.Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращениядлительности работ, лежащих на критическом пути.
Соответственно любая задержка выполненияработ критического пути повлечет увеличение длительности проекта.Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнениякомплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительностивыполнения каждой работы, определить критический путь для проекта в целом.Полный резерв времени, или запас времени, — это разность между датами позднего и раннегоокончаний (начал) работы.
Управленческий смысл резерва времени заключается в том, что принеобходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта онпозволяет руководителю проекта задержать работу на этот срок без влияния на срок завершенияпроекта в целом. Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной резерв, равный нулю.Диаграмма Ганта — горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проектапредставляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала иокончания, задержками и, возможно, другими временными параметрами.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
