Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами (2-е изд., 2004) (1095896), страница 61
Текст из файла (страница 61)
Чем выше уровень,тем более агрегированная, обобщенная информация используется для управления. Для каждого изуровней есть свое представление входных данных, которыми обычно являются:» договорные требования и обязательства;» описание доступных ресурсов и ограничения на их использование (сроки, интенсивность,размещение и т. д.);» оценочные и стоимостные модели;» документация по аналогичным разработкам.Уровень стратегического планирования связан с двумя основными вопросами:» что мы собираемся сделать?» как мы это сделаем?Как правило, частные (специфические) цели проекта по мере его реализации могут меняться, в товремя как стратегические цели проекта, его миссия остаются неизменными. Поэтому этапустратегического планирования придается особое значение. Здесь должна быть получена предельнаяясность по проекту, по основным этапам его реализации, по целям, которые должны быть достигнуты.Модель стратегического планирования может содержать несколько подэтапов (рис. 13.3.2).Подэтапы стратегического планирования могут и не иметь определенной, наперед заданнойпоследовательности.
Как правило, они выполняются несколько раз, когда информация получаемаяпосле очередного этапа анализа или выполнения процедуры, используется на последующем этапе,снова возвращается на предыдущий или предыдущие этапы с уже уточненной или некоторойдополнительной информацией.Рис. 13.3.2. Модель стратегического планированияМетоды SWOT-анализа (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats — преимущества, слабыестороны, возможности, угрозы) часто используются для целей стратегического планирования, вособенности для оценки специфических параметров самой организации и ее окружения. Дляпроведения SWOT-анализа используют табл.
13.3.1. Для ее заполнения необходимо ответить наследующие вопросы:» каковы наши преимущества, как мы можем их реализовать?» в чем наши слабые стороны, как мы можем уменьшить их влияние?» какие существуют возможности, как мы можем извлечь выгоду из них?» что могло бы воспрепятствовать угрозам?» что мы могли бы сделать для каждого из обстоятельств, чтобы преодолеть или избежатьвозникновение проблемы?Таблица 13.3.1Таблица для проведения SWOT-анализаПреимуществаКакие возможностипредставляетпроект?Как их можнореализовать?Слабые стороныУгрозы: риски илиКак извлечь из них иные обстоятельства,выгоду?препятствующиеуспехуКак можноуменьшить ихвлияние?Как можновоспрепятствоватькаждой извыявленных угроз?По результатам SWOT-анализа, в частности, можно определить, к какой из стратегий следуетотнести стратегию для конкретного проекта.Двенадцать возможных стратегий для проектов:» ориентированная на строительство;» основанная на финансировании, связанная с применением нетривиальных схем финансирования,возможно, с использованием долговых обязательств или субсидий, а также когда уделяется особоевнимание финансовым потокам или стоимости капитала;» государственная;» проектная, когда проектная технология дает существенные преимущества по сравнению с другимитехнологиями;»»»»»»»»построенная на отношениях заказчик—подрядчик, при которой используются различные формыпартнерских отношений между заказчиком и подрядчиком;технологическая, ориентированная на применение самых современных, но и в большей степениподверженных риску технологиях;ориентированная на ввод в эксплуатацию;обеспечивающая оптимизацию отношения затрат, качества и сроков;ресурсно-ориентированная, в особенности при ограниченности или высокой стоимости ресурсов,их дефицитности и уникальности;ориентированная на масштаб решаемых проблем или на заданный объем, например обеспечениезаданного количества рабочих мест в регионе;ориентированная на случайность или на непредвиденные чрезвычайные обстоятельства;пассивная, когда вообще нет стратегии как таковой и поведение окружающей средынепредсказуемо.13.4.
Структура разбиения работ (СРР)Структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS — Work Breakdown Structure) — иерархическаяструктура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня,пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы управленияпроектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности,оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбораинформации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческойсистеме для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения.СРР позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представленными в видеспецификаций или описаний работ. С другой стороны, СРР является удобным средством управлениядля проект-менеджера, так как позволяет:» определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей (частных целей)проекта;» проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;» создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности;» определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которыедолжны стать контрольными точками по проекту;» распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями и темсамым гарантировать, что все работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из полязрения;» обеспечить членам команды понимание общих целей и задач по проекту.Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации СРР и состоят издетальных работ.
Последние при необходимости могут подразделяться на шаги. Ни детальные работы,ни, тем более шаги, не могут быть элементами СРР.Разработка СРР проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются одновременнооба подхода. Применяемый для этой цели итерационный процесс может включать в себя различныеподходы к выявлению информации.
Например, используется методика «мозгового штурма»,осуществляемого как в рамках команды проекта, так и с привлечением представителей другихучастников проекта. В результате построения СРР должны быть учтены все цели проекта и созданывсе необходимые предпосылки для его успешной реализации.Уровень детализации СРР зависит от содержания проекта, квалификации и опыта командыпроекта, применяемой системы управления, принципов распределения ответственности в командепроекта, существующей системы документооборота и отчетности и т. д.
В процессе создания СРРмогут использоваться детальные технические спецификации или только функциональныеспецификации с требованиями к работам в самом общем виде.Иерархическая структура проекта, создаваемая на основе СРР, позволяет применять процедурысбора и обработки информации о ходе выполнения работ по проекту в соответствии с уровнямиуправления, пакетами работ, вехами и т. д., обобщать информацию по графикам работ, затратам,ресурсам и срокам.Система управления проектом должна включать в себя возможность представления информациипо плановым и фактическим данным проекта в соответствии со структурой СРР, кроме, разумеется,типовых макетов, построенных на основе фильтров по показателям проекта (срокам, ресурсам,ответственным и т.
д.).Основанием декомпозиции СРР могут служить:♦ компоненты товара (объекта, услуги, направления деятельности), получаемого в результатереализации проекта;♦ процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;♦ этапы жизненного цикла проекта, основные фазы;♦ подразделения организационной структуры;♦ географическое размещение для пространственно распределенных проектов.На практике используются комбинированные структуры СРР, построенные с использованиемнескольких оснований декомпозиции.Искусство декомпозиции проекта состоит в умелом согласовании основных структур проекта, ккоторым относят, прежде всего, организационную структуру (OBS — Organization BreakdownStructure), структуру статей затрат (ABS —- Account Breakdown Structure), структуру ресурсов (RBS —Resource Breakdown Structure), функциональную структуру, информационную структуру, структурувременных интервалов (порядок и состав фаз, этапов, ключевых событий проекта) и их возможныесоставные структуры.
СРР служит основой для подобного согласования.В состав работ СРР входят все работы проекта (детальные работы и шаги учитываются в рамкахпакетов работ). Анализ на полноту СРР является одним из самых важных этапов построения этойсистемообразующей структуры проекта. Поэтому, если в проекте имеются работы, контролируемые нетолько руководителем проекта, но и заказчиком, эти работы следует включить в состав работ СРР, темсамым обеспечивая полноту этой структуры. При этом внешние пакеты работ учитываются в СРР насоответствующем уровне с разделением на внешние и внутренние работы либо с разделением навнешние и внутренние организационные подразделения.В любом случае СРР должна быть понятна и позволять собирать проект в целом из отдельныхработ, обеспечивать управляемость при его реализации и распределение ответственности по каждойработе и т. д. Обеспечение управляемости предполагает установление регламента (внутрифирменногостандарта), предписывающего участникам проекта порядок их действий и практическое обеспечениевыполнения этого регламента.
Первое называют «управление в большом», а второе — «управление вмалом».Правила, основные этапы построения и возможности использования СРР следующие:» на основе информации о плане мероприятий проводится последовательная декомпозиция(разбиение, деление на категории, классификация) по заданным основаниям (признакам,критериям) работ проекта.Этот процесс продолжается до тех пор, пока все значимые (важные, ключевые) работы, пакетыработ или любые части проекта не будут выделены и идентифицированы в такой степени и такимобразом, чтобы они могли планироваться, для них можно было определять бюджет и составлятьрасписание, выполнять функции мониторинга и контроля;» для наглядности и простоты автоматизации использования СРР каждому элементу декомпозицииприсваивается уникальный идентификатор, соответствующий уровню и, например, порядковомуномеру на уровне с использованием разделителей типа табуляции, знаков препинания и т.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
