Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами (2-е изд., 2004) (1095896), страница 62
Текст из файла (страница 62)
д.Рис. 13.4.1. СРР для смешанного подходаНазвания элементов на каждом уровне отражают критерии разбиения работ. Например, на нижнихуровнях — действия, связанные с производством конечного продукта этого уровня. Прииспользовании функционального критерия разбиения работ элементы ветви, связанной с разработкой,могут иметь в названии метку «разработка», а элементы ветви, связанной с производством, — метку«производство».
На уровнях, отображающих деятельность, связанную с конечными продуктами,название отражает вид действия. Пример смешанного подхода продемонстрирован на рис. 13.4.1.» для каждой работы, пакета работ, части проекта, выделенных таким образом, определяютсяимеющие к ним отношение данные (поставщики, ответственные исполнители, продолжительность,объемы, бюджет и затраты, оборудование, материалы, спецификации и т.
д.).Каждый следующий уровень в СРР добавляет более детальные элементы, каждый из элементовсвязан с более общим элементом, расположенным на уровень выше. На любом из уровней группе«дочерних» (детальных) элементов соответствует только один «родительский» (суммарный) элемент.Это правило обеспечивает корректность суммирования стоимостей, вывода объединенныхкалендарных графиков и обобщения информации о работах при переходе с одного уровня на другой:» наиболее важной информацией являются данные по персональной ответственности завыполняемые работы — матрица ответственности, в которой определяется, кто отвечает и за что.Она служит основой для решения проблем координации работ по проекту, выявления узких мест,где нет баланса между правами и обязанностями исполнителей;» по каждой из выделенных работе, пакету работ, части проекта проводится критический анализ с ихисполнителями (участниками проекта, менеджерами и т.
д.) для подтверждения правильности СРР.После подтверждения правильности декомпозиции можно использовать агрегирование ресурсныхтребований, графиков, взаимосвязей частей проекта от уровня к уровню, снизу вверх. Самыйверхний уровень СРР представляет суммарную информацию о проекте в целом, о его бюджете,графике и т.
д.;» для стоимостной оценки предложений поставщиков или определения соотношения доходов изатрат по проекту, его общий бюджет должен включать в себя: прямые затраты по каждой из работв виде временной зависимости; накладные расходы по проекту, состоящие из общих иадминистративных затрат, затрат на маркетинг и рекламу, возможных штрафных санкций и другихзатрат, общих для проекта; резерв на случай непредвиденных обстоятельств; баланс, включающийдо ход от проекта, который временами, к сожалению, может быть и отрицательным.
Причембюджет, используемый для калькуляции цен или для расчета дохода, не должен соответствоватьбюджету, используемому для управления проектом;» аналогично график и план по вехам может быть представлен с помощью СРР в виде главного,укрупненного графика (project master schedule), в котором указаны основные компоненты и этапыпроекта. Он является всеобъемлющим и может включать в себя контрактные обязательства,ключевые контакты, порядок действий, важные события и отчеты о ходе выполнения работ.Возможные ошибки структуризации проекта:» пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к поиску и решению текущих,»»»»»»»»оперативных проблем проекта;использование при структуризации только функций, фаз или организационных подразделенийвместо конечных продуктов или используемых ресурсов;непонимание того, что СРР должна охватывать весь проект (обычно — недостаточное вниманиеначальной и конечной фаз проекта, работ функциональных, обеспечивающих подразделений);повторение элементов структуры;отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов в компании ис системой подготовки проектно-сметной документации (гл.
9);излишняя или недостаточная детализация;невозможность компьютерной обработки результатов структуризации — планов проекта из-заошибок формального характера (каждый уровень или элемент плана должен быть определеннымобразом закодирован);неучет «неосязаемых» конечных продуктов, таких как услуги;информационное или программное обеспечение.13.5. Назначение ответственныхСтруктура разбиения работ (СРР) служит основой для понимания членами команды состава изависимостей работ по проекту.
Однако весь проект и любая его часть может быть выполнена только впроцессе согласованной, скоординированной деятельности участников проекта.Структурная схема организации (ССО, OBS) и матрица ответственности являются двумяинструментами, призванными помогать проект-менеджеру в создании команды, отвечающей целям изадачам проекта. ССО является описанием организационной структуры, необходимой для выполненияработ, определенных в СРР. Целью ССО является определение состава и распределение обязанностейисполнителей для работ, входящих в СРР.
Использование этих структур в процессе построенияматрицы ответственности можно видеть на рис. 13.5.1. Состав и порядок реализации работ во многомопределяют форму организационной структуры, создаваемой для достижения целей проекта.Рис.
13.5.1. Процесс заполнения матрицы ответственностиХотя связь между пакетами работ в СРР и элементами организационной структуры на практикеникогда не бывает такой же ясной, как на блок-схеме, важно, чтобы права и обязанности участниковпроекта были четко определены.Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности завыполнение пакетов работ. Она представляет собой форму описания распределения ответственностиза реализацию работ по проекту, с указанием роли каждого из подразделений в их выполнении.Матрица содержит список пакетов работ СРР по одной оси, список подразделений и исполнителей,принимающих участие в выполнении работ, — по другой. Элементами матрицы являются коды видовдеятельности (из заранее определенного списка) и(или) стоимость работ.Количество видов ответственности может быть различным в зависимости от специфики проекта иего организации, но в любом случае рекомендуется ограничиться небольшим набором легких дляописания и понимания видов участия в выполнении работ.
Например, наиболее важную роль ввыполнении любой детальной работы играет непосредственно ответственный за ее выполнение, но вматрице должны быть отображены и те люди или организации, которые обеспечивают поддержкуработ непосредственного исполнителя, а также те, кто будет осуществлять оценку и приемку работ.В табл. 13.5.1 показан пример матрицы ответственности. Роли в примере указывают вид участияподразделения в работе: О — ответственный исполнитель, И — исполнитель, П — приемка работ, К— консультации.Таблица 13.5.1Матрица ответственностиЗадачиСогласование целейПлан по вехамБюджет проектаПлан проектаУтверждение планаМенеджерпроектаОООПОИсполнителиПлановоАдминистраторфинансовыйпроектаотделИИООтдел сбытаКККККМатрица может также отображать виды ответственности конкретных руководителей за те или иныеработы.
Кроме того, в матрице могут быть отображены роли людей, не задействованныхнепосредственно в проекте, но которые могут оказывать поддержку в работе команды.Тщательно подготовленная и продуманная матрица является тем инструментом, которыйобеспечивает успешную поддержку проекта как в рамках команды проекта, так и внешнимиорганизациями.Назначение ответственных происходит на этапе планирования, так как необходимо иметь точноепредставление не только о затратах, но и об имеющихся доступных ресурсах до того, когда планначнет выполняться. После того как все ресурсы будут определены, необходимо выяснить, какимобразом их можно получить, в особенности это касается трудовых ресурсов с требуемойквалификацией. Исполнители конкретных работ по проекту должны быть доставлены в нужное местои в определенное время и иметь при этом все необходимое для их выполнения.Назначение проводится поэтапно от рабочей группы к команде проекта.
Рабочая (инициативная)группа служит ядром будущей команды проекта, которая и доведет его до успешного окончания.Состав рабочей группы определяется целями и задачами проекта и, как правило, включает менеджеров(управляющих), участников проекта, имеющих существенное влияние или интерес и основнойперсонал. Рабочая группа участвует в инициации и планировании проекта. На этой фазе невозможноопределиться с ресурсами, так как есть только наиболее общая информация, а вся необходимая можетбыть получена только из детальных работ и СРР. Окончательное назначение исполнителей ираспределение их прав и обязанностей происходит лишь тогда, когда проект реализуется, а его планразработан и утвержден.Для назначения ответственных надо знать семь типов ресурсов, которые они могут использовать:трудовые ресурсы, деньги, оборудование, техническая оснастка, материалы и поставщики,информация и технологии.
Хотя на практике далеко не всегда у исполнителей есть все необходимыерычаги для управления, а также для использования выделенных им ресурсов. Тем не менее знаниеэтих ресурсов позволяет описать весь проект и решить вопрос о назначении ответственных, так каккаждая из выполняемых работ должна быть «укомплектована» всем необходимым.
Для этого надополучить ответ на два вопроса:» какие трудовые ресурсы, материалы, оборудование и другие ресурсы необходимы для того, чтобывыполнить каждую работу проекта? Используя СРР, график выполнения работ, можно получитьсписок требований по всем необходимым ресурсам.» что из этого списка уже имеется? Только после удовлетворения этих потребностей можноокончательно решить вопрос о назначении ответственных и требовать от них надлежащегоисполнения своих функций и заданий в полном объеме.Структура статей затрат является дополнительным средством планирования работ проекта (гл.14). Основное отличие статей затрат от бухгалтерских счетов заключается в том, что по статьямклассифицируется и собирается информация, вообще говоря, не подтвержденная к моменту сборадокументально управленческая информация (нет документов, подтверждающих факт затрат, но естьпредварительная информация о выполненных работах, использованных ресурсах и т.
д.); этаинформация нужна и может использоваться только для принятия управленческих решений.Необходимые документы появятся только к определенным требованиями бухгалтерского учетакалендарным датам, а не к текущим датам проекта.Статьи затрат представляют собой инструмент управления, применяемый для сбора информациио фактических затратах выполненных работ и сравнения с их плановыми затратами. Кроме того,статьи затрат используются при планировании и контроле времени и стоимости, так как содержат иаккумулируют информацию о работах, назначенных организационным подразделениям в соответствиис СРР. На рис 13.5.2 представлен пример определения статей затрат по пакетам работ, за выполнениекоторых отвечают конкретные подразделения в соответствии с СРР.В статьях затрат может аккумулироваться информация по различным пакетам работ,сформированным по различным основаниям (отобранным по фильтрам):» по содержанию;» по срокам выполнения;» по структуре счетов, субсчетов;» по ответственным исполнителям.Таким образом, статьи затрат помогают формировать и отслеживать бюджет проекта, осуществлятьтекущий управленческий учет и оценивать возможные затраты по завершении работ проекта.При планировании крупных проектов число отдельных статей затрат может достигать несколькихтысяч.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
