Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. - Стратегический менеджмент (1094586), страница 23

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 23)

При формировании стратегии в первую очередь необходимо учитывать, в какой стадии жизненного цикла находится отрасль (зарождение, быстрый рост, зрелость, спад), структуру отрасли (раздробленная против концентрированной), сущность и мощь пяти конкурентных сил, масштабы деятельности конкурентов (в частности, осуществляется ли конкурентная борьба на уровне мирового рынка). Оценка положения самой фирмы в наиболь­шей степени зависит от того: 1) является ли компания лидером в отрасли, напористым претендентом на лидерство (бросающим вызов), постоянно находится на вторых ролях или борется за выживание и 2) от сильных, слабых сторон фирмы, ее возмож­ностей и грозящих ей опасностей (угроз). Но даже указанные факторы могут представить такое великое множество различных комбинаций, что их невозможно все здесь рассмотреть. Однако можно продемонстрировать, что включает в себя приведение стратегии в соответствие с окружающей средой, рассмотрев пять классических вариантов ситуации в отрасли:

1. Конкуренция в новых и быстрорастущих отраслях.

2. Конкуренция в отраслях, находящихся в стадии зрелости.

3. Конкуренция в отраслях, находящихся в состоянии стаг­нации или спада.

4. Конкуренция в раздробленных отраслях.

5. Конкуренция на международных рынках, и три классических варианта положения фирм:

1. Фирмы — лидеры на рынке.

2. Фирмы, находящиеся на вторых ролях.

3. Слабые или пострадавшие от кризиса компании.

Стратегии для конкуренции в новых отраслях

Новая отрасль — это отрасль, находящаяся в ранней стадии суще­ствования, стадии зарождения. Большинство компаний этой от­расли находится в стадии организации, привлечения персонала, строительства или приобретения производственных мощностей, расширения сбытовой сети, привлечения на свою сторону потен­циального покупателя. Очень часто такие фирмы сталкиваются с проблемами разработки товара и с технологическими проблема­ми, которые также должны быть разрешены. Новые отрасли ста­вят перед разработчиками стратегии фирм особые вопросы.

• В связи с тем, что новый рынок плохо изучен, нельзя четко определить, как он будет функционировать, как быстро он будет расширяться и каких масштабов он достигнет. Недос­таток статистической информации не позволяет четко опре­делить тенденции его развития в будущем.

• Большинство ноу-хау, как правило, запатентовано и тщатель­но охраняется, будучи разработано на фирмах, являющихся пионерами в этой области. Некоторые фирмы накапливают патенты для обеспечения себе конкурентного преимущества.

• Очень часто не существует единого мнения о том, какая из технологий выиграет в конкурентной борьбе и какие товарные характеристики в наибольшей степени подойдут покупателю. Пока рынок не огласит свой окончательный вердикт, большие различия в качестве и характеристиках товара — типичное яв­ление, и каждая фирма стремится заставить рынок признать ее собственный стратегический подход к технологии, разработке товара, маркетингу и распределению продукции; вокруг этого разворачивается конкурентная борьба.

• Барьеры для выхода на рынок относительно низкие даже для компаний новичков. Фирмы, не входящие в данную отрасль, но обладающие устойчивым финансовым положением и ищу­щие для себя новые возможности, скорее всего присоединятся к отрасли, если перспективы ее развития благоприятны.

• С ростом объемов производства эффект кривой опыта позво­ляет существенно снизить производственные издержки.

• Фирмы ощущают недостаток информации о своих конкурентах, о том, как быстро продукция находит своего покупателя, какой отклик товар имеет у потребителя. Отсутствуют торговые ассо­циации, собирающие и распространяющие информацию.

• Так как все покупатели впервые используют данный товар, задачей маркетинга является убедить потенциального потре­бителя в необходимости покупки и преодолеть его тревоги в отношении характеристик и возможностей товара, а также обойти на этом пути конкурентов.

• Большинство потребителей предполагают, что первое поко­ление товара будет быстро модернизироваться, и не спешат с покупкой, пока технология и товар не усовершенствуются.

• Часто у фирм возникают проблемы в связи с поисками на­дежных поставщиков сырья и материалов (пока последние не увеличивают поставки, чтобы удовлетворить в полной ме­ре запросы отрасли).

• Большинство компаний, ощущая нехватку денежных средств для поддержания необходимого уровня научных исследова­ний и для того, чтобы пережить несколько трудных лет, пока их продукция не получит признание, заканчивают тем, что сливаются с конкурентами или их приобретают фирмы-аутсайдеры (фирмы, не входящие в данную отрасль, не работающие на данном рынке. — Примеч. научн. ред.), желающие осуществлять инвестиции в расту­щий рынок.

Двумя наиболее острыми стратегическими вопросами, встающими перед фирмами в зарождающихся отраслях, являют­ся:

1. как осуществлять финансирование на первоначальном этапе;

2. на каких рыночных сегментах работать и какие конку­рентные преимущества использовать для завоевания лидирую­щих позиций.

Конкурентные стратегии, ориентированные на низкие издержки либо на дифференциацию, являются обычно наиболее жизнеспособными. Стратегия фокусирования должна использоваться в тех случаях, когда фирма испытывает нехватку денежных средств и когда в данной отрасли слишком много технологических достижений, которые невозможно сразу осво­ить. Выходом для компаний, испытывающих финансовые за­труднения, является создание стратегических союзов или совме­стных предприятий с другими фирмами для получения необхо­димого опыта и средств. В связи с тем, что новая отрасль долж­на устанавливать свои правила игры и входящие в нее фирмы используют разнообразные стратегические подходы, стабильная в финансовом отношении компания, имеющая жизнеспособную мощную стратегию, может определить эти правила и стать при­знанным лидером отрасли.

Одной из наиболее важных стратегических проблем ведения бизнеса в новой отрасли является то, что постоянно приходится сталкиваться с рисками и оценивать возможности. Чтобы до­биться успеха в новой отрасли, компаниям обычно следует при­держиваться нескольких рекомендаций.

1. Попытайтесь выиграть первый этап борьбы за лидерство в отрасли, рискуя и используя смелую созидательную стратегию. Широкая или сфокусированная стратегия дифференциации, направленная на достижение превос­ходства в качестве товара, обычно является наилучшей для достижения начального конкурентного преимущества.

2. Активно поддерживайте совершенствование технологиче­ского процесса, улучшение качества продукции и разработку привлекательных для потребителя характеристик товара.

Стратегический успех в зарождающихся отраслях требует предприимчивости, готов­ности быть первопроходцем и рисковать, хорошей интуиции в отношении желаний покупателей, быстрой реакции на новые направления развития и разработки адекват­ной стратегии.

3. Попытайтесь использовать любые преимущества перво­проходца, выпуская больше моделей товара, улучшая его внешний вид, используя новые технологии и каналы сбыта, заранее обеспечивая производство сырьем, учиты­вая эффект кривой обучения.

4. Ищите новые потребительские сегменты и новые спосо­бы лрименения товара, расширяйте географическую сфе­ру деятельности. Сделайте для первых покупателей лег­ким и необременительным в финансовом плане исполь­зование продукции отрасли первого поколения.

5. Постепенно переносите основной акцент рекламы с оз­накомления потребителей с товаром на создание у них благоприятного впечатления от фирмы и торговой марки.

6. Быстро реагируйте на технологические изменения, поя­вившиеся новые технологии, когда определены пути их дальнейшего развития. Конечно, быть пионером в разра­ботке новой технологии— заслуга, но такая стратегия связана с большим риском, так как несколько новых тех­нологий конкурируют между собой, затраты на научные исследования высоки, а быстрое развитие науки и техни­ки обесценивает ранее осуществленные инвестиции.

7. Используйте снижение цен для привлечения на рынок группы покупателей, чутких к изменению цен.

8. Ожидайте выхода на рынок финансово устойчивых аут­сайдеров, использующих агрессивные стратегии. Это воз­можно в то время, когда предполагаемый риск от инве­стиций в отрасль уменьшается. Попытайтесь подгото­виться к появлению сильных конкурентов, предвидя:

1. кто из конкурентов, учитывая существующие и буду­щие барьеры, появится;

2. каких видов стратегий они, вероятнее всего, будут придерживаться.

Сиюминутную выгоду от изначальной победы в борьбе за лидерство благодаря темпам роста и рыночной доле фирме не­обходимо привести в соответствие с долгосрочной потребностью в создании длительного конкурентного преимущества и неуяз­вимой позиции на рынке. Рынок могут наводнить недавно всту­пившие участники, привлеченные его ростом и возможностью получить хорошую прибыль. Агрессивные новички, претендую­щие на лидерство в отрасли, могут сразу задать тон на рынке, объединяясь с более слабыми конкурентами или приобретая их.

Молодые компании на быстро растущих рынках встречаются со стратегическими сложностями в трех областях: 1) в управлении собственным быстрым развитием; 2) в защите от конкурентов, стремящихся воспользоваться их успехом; 3) в обеспечении сильной конкурентной позиции не только на одном рынке или по одному товару. Такие компании могут облегчить себе задачу, тщательно отбирая высококвалифицированных руководителей в совет директоров, привлекая на работу предприимчивых менед­жеров, имеющих опыт управления молодыми фирмами на на­чальных стадиях их становления и развития, концентрируя уси­лия на обеспечении своего преимущества в области инноваций и, возможно, объединяясь с другими фирмами или приобретая их для упрочения своей ресурсной базы.

Стратегия для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости

Быстрый рост новых отраслей не может длиться вечно. Хотя момент начала перехода в состояние зрелости, замедляющегося роста нельзя точно спрогнозировать, его можно оттянуть на время путем использования технологических достижений, мо­дернизации товара и проведения других мероприятий по под­держанию рыночного спроса. Тем не менее, когда темпы роста снижаются, переход в стадию зрелости обычно приводит к су­щественным изменениям в конкурентной среде отрасли.

1. Падение потребительского спроса порождает острую конку­ренцию за долю на рынке. Фирмы, желающие поддерживать существующие темпы роста, начинают искать новые спо­собы переманивания клиентов у своих конкурентов. При­обретают большое распространение ценовая конкуренция, рост рекламы и другие агрессивные методы борьбы.

2. Потребители становятся более привередливыми и требуют больших выгод при осуществлении повторных покупок. Ко­гда потребители освоили товар и ознакомились с анало­гами конкурентов, им легче оценить различные товарные марки и использовать имеющуюся у них информацию для того, чтобы заставить продавцов сделать условия по­купки более выгодными.

3. Конкуренция часто оказывает большое влияние на издержки и уровень обслуживания. Поскольку все производители на­чинают предлагать товар с теми характеристиками, кото­рые предпочитают покупатели, выбор последних будет зависеть в большей степени от того, какой продавец предложит товар по оптимальному для покупателя соот­ношению цены и уровня обслуживания.

4. Возникновение серьезных проблем при расширении производст­венных мощностей. Снижение темпов роста отрасли озна­чает замедление развития производственных мощностей. Каждая фирма должна отслеживать планы конкурентов по увеличению производственных мощностей и регулировать свои собственные объемы выпуска продукции, чтобы не допустить перепроизводства по отрасли в целом. В услови­ях медленного роста отрасли ошибка в определении того, насколько следует увеличить производственные мощности в течение короткого отрезка времени, может отрицательно повлиять на прибыли компании в будущем.

5. Усложнение инновационного процесса и процесса поиска но­вых способов применения. Для производителей становится сложнее разрабатывать новые товарные модификации, находить новые способы применения товара и поддержи­вать заинтересованность потребителей.

6. Усиление международной конкуренции. Растущие нацио­нальные фирмы начинают поиск возможностей сбыта на зарубежных рынках. Некоторые компании, ищущие пути снижения издержек, переводят свои заводы в страны с дешевой рабочей силой. Усиленная стандартизация това­ра и распространение ноу-хау в области технологий сни­жают входные барьеры и дают возможность предприим­чивым иностранным компаниям стать серьезными сопер­никами на рынках многих стран. Лидерства добиваются те фирмы, которые овладевают самой большой долей на международном рынке и обладают сильными позициями среди конкурентов на большинстве из мировых геогра­фических рынков.

7. Доходность отрасли падает периодически или постоянно. Замедляющийся рост, возросшая конкуренция, более изо­щренные покупатели и периодически возникающий избы­ток производственных мощностей оказывают свое нега­тивное влияние на размер прибыли в отрасли. Самый тя­желый удар испытывают слабые фирмы с низкой произ­водительностью.

Характеристики

Список файлов книги