Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. - Стратегический менеджмент (1094586), страница 24

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 24)

8. Ужесточение конкуренции порождает ряд слияний и погло­щений среди бывших конкурентов, оставляет позади (вне отрасли) слабых, а в целом приводит к консолидации отрас­ли. Фирмы, работающие неэффективно, и фирмы со сла­быми конкурентными стратегиями в состоянии выжить в быстрорастущей отрасли в условиях роста объемов про­даж. Но усиливающаяся конкуренция, сопровождающая стадию зрелости, обнаруживает слабость позиций фирм в конкурентной борьбе и вынуждает второстепенных и третьестепенных конкурентов вести борьбу за выживание, где побеждает сильнейший.

По мере того как развивается стадия зрелости и происходят изменения в условиях конкуренции в отрасли, фирмы могут направить свои стратегические усилия на укрепление своих по­зиций среди конкурентов.

Сокращение параметрического ряда. Огромное разнообразие моделей товаров, их характеристик и возможностей положи­тельно влияет на конкурентоспособность товаров на стадии, когда еще растут запросы потребителей. Но такое разнообразие может стать слишком дорогостоящим, когда усиливается цено­вая конкуренция и снижается максимальный уровень прибыли. Производство слишком большого количества подвидов и моди­фикаций товара не дает возможности фирмам достигать эконо­мии за счет длительного производства одного и того же изделия.

В отраслях, находящихся на стадии зрелости, стратегический упор необ­ходимо сделать на меры по повыше­нию эффективности и поддержанию уровня прибыльнхти: сокращение параметрического ряда продукта, совершенствование производствен­ного процесса, сокращение издержек, интенсификацию усилий по стимули­рованию продаж, расширение интер­национализации и приобретение побежденных конкурентов.

Кроме того, цены на медленно реализуемые модификации това­ров не всегда могут покрыть реальные производственные затра­ты. Снятие с производства такой продукции сокращает издерж­ки и позволяет концентрировать усилия на тех товарах, которые дают максимальный уровень прибыли и/или по которым фирма имеет конкурентные преимущества.

Акцент на модернизацию про­изводственного процесса. Усилия по модернизации производства могут иметь четырехкратную отдачу: более низкие издержки, улучшенный контроль качества, большие возможности по произ­водству разнообразных модифи­каций продукции и сокращения сроков между разработкой товара и его выводом на рынок. Мо­дернизация производственного процесса может затронуть меха­низацию высокозатратных видов работ, переоборудование произ­водственных линий с целью повышения производительности тру­да, создание самоуправляемых рабочих команд, реинжиниринг производственной части создания цепочки ценностей, использо­вание современных технологий (робототехника, компьютеризо­ванный контроль и автоматически управляемые транспортные средства). Японские компании успешно используют модерниза­цию производственного процесса, чтобы стать производителями высококачественных товаров при низком уровне издержек.

Усиление внимания снижению издержек. Ужесточающаяся конку­ренция вынуждает фирмы сокращать издержки на единицу продук­ции. Такие усилия могут быть направлены на различные сферы дея­тельности: фирмы могут добиваться более выгодных цен у поставщи­ков, переключаться на использование дешевых компонентов, более экономично осуществлять разработку продукта, могут ликвидировать малоэффективные и дорогостоящие звенья в цепочке ценностей, увеличивать производственную и сбытовую эффективность и про­водить реорганизацию внутрифирменного управления.

Увеличение продаж существующим потребителям. На рынке, находящемся в стадии зрелости, рост за счет переманивания клиентов у конкурентов не столь привлекателен по сравнению с повышением продаж своим потребителям. Стратегии по увели­чению продаж собственным клиентам могут включать в себя подарки от фирмы, поиск новых возможностей применения товаров или предоставление дополнительных услуг. Так, продук­товые магазины увеличили средний объем продаж одному поку­пателю путем организации пунктов проката видеокассет, ис­пользования автоматических банковских счетчиков и т. д.

Приобретение фирм-конкурентов по низкой цене. Иногда скла­дывается ситуация, что можно дешево приобрести потерпевшие крах компании-конкуренты. Приобретение по выгодным ценам фирм может обеспечивать низкие издержки, если оно также обеспечивает возможности увеличения эффективности произ­водства. Кроме того, к компании переходит клиентура приобре­тенного конкурента. Самыми выгодными приобретениями яв­ляются те, которые существенно усиливают конкурентные пози­ции фирмы-покупателя.

Выход на международные рынки. По мере того как нацио­нальный рынок переходит в ста­дию зрелости, фирмы начинают искать пути выхода на зарубеж­ные рынки, где еще наблюдается растущий спрос на их товар и не столь сильно давление конку­рентов. Некоторые производите­ли из развитых промышленных стран находят стратегию интер­национализации весьма привле­кательной, так как производст­венное оборудование, которое

Одной из наиболее серьезных стра­тегических ошибок, которую фирма может допустить, работая в находя­щейся в стадии зрелости отрасли, является компромисс между низкими издержками, дифференциацией и фокусированном, который в конце концов приведет фирму в состояние "застрявшей на полпути" с неопреде­ленной стратегией, средним имид­жем, неузнаваемой на рынке товар-ной маркой, без конкурентных пре­имуществ и без всякой надежды стать лидером отрасли.

уже морально устарело на внутреннем рынке, может быть ис­пользовано на предприятиях менее развитых иностранных госу­дарств (путь, который позволяет снизить издержки при выходе на зарубежный рынок). Такая возможность возникает, когда: 1) иностранные потребители не слишком привередливы и не слишком требовательны к новизне и характеристикам товара; 2) иностранные конкуренты слабее, не представляют большую уг­розу и не в состоянии следовать в производстве последнему слову техники. Стратегия интернационализации приобретает осо­бый смысл, когда имя и репутация фирмы, а также ее товары уже известны на зарубежном рынке. Несмотря на то, что рынок прохладительных напитков США находится в стадии зрелости, Coca-Cola остается развивающейся компанией, увеличивая свои усилия по проникновению на зарубежные рынки, где объемы реализации прохладительных напитков растут быстрыми темпами.

Ошибки при выборе стратегии

Наверное, самой большой ошибкой, которую фирма может со­вершить при определении своей стратегии в тот период, когда отрасль находится в стадии зрелости, является выбор чего-то среднего между низкими издержками, дифференциацией и фо-кусированием. Такой стратегический компромисс гарантирует, что в конце концов у фирмы не будет возможности завоевать конкурентное преимущество, базирующееся либо на низких издержках, либо на дифференциации; создать у покупателей благоприятное мнение о фирме; вырваться в группу лидеров отрасли. Другие стратегические ошибки заключаются в жертво-вании прочными конкурентными позициями ради сиюминутной прибыли, в слишком медленном реагировании на изменение цен, в задействовании больших мощностей при замедлении тем­пов роста отрасли, в больших расходах на маркетинговые усилия по увеличению продаж, в невозможности достаточно быстро обеспечить снижение издержек.

Стратегии для фирм, которые действуют в отраслях, находящихся в состоянии стагнации или спада

Многие фирмы действуют в отрасли, где спрос растет более медленными темпами, чем в среднем в промышленности, а иногда даже наблюдается его падение. Хотя в данной ситуации наиболее очевидными являются стратегия "сбора урожая", обеспечивающая получение максимального объема наличных средств за короткий период времени, продажа фирмы или прекращение ее деятельности, компании, прочно стоящие на ногах, все же могут добиться в этих отраслях хороших результатов. Только стаг-нирующего спроса недостаточно, чтобы сделать отрасль непри­влекательной. Продажа фирмы может быть целесообразна, а мо­жет быть и нет, прекращение деятельности — это крайняя мера.

Компании, конкурирующие в отраслях, находящихся в ста­дии медленного роста или спада, должны принять суровую ре­альность продолжающегося застоя и направить свои усилия на формулировку целей, соответствующих существующим возмож­ностям рынка. Показатели, характеризующие движение налич­ности и рентабельность инвестиций, более приемлемы, чем аб­солютные показатели роста, хотя рост объема продаж и долю рынка необходимо учитывать. Сильные компании в состоянии увеличить объем продаж за счет слабых конкурентов, а уход по­следних с рынка или их слияние с другими фирмами позволят оставшимся захватить большую долю рынка.

Компании, которые преуспели в стагнирующих отраслях, придерживаются в основном следующих стратегий:

1. Ориентация на стратегию фокусирования путем выявления, создания и разработки растущих рыночных сегментов. Рын­ки в стадии стагнации или падения спроса, как и все дру­гие рынки, состоят из множества сегментов. Часто один или более сегментов растут быстрыми темпами, в то время как отрасль в целом переживает застой. Проницательный предприниматель, который первый сконцентрирует свое внимание на самом выгодном сегменте, не только избежит спада в продажах и доходах, но и достигнет конкурентных преимуществ на целевом сегменте.

2. Ориентация на дифференциацию на основе улучшения качества и инноваций. Улучшенное качество или товарные новшества могут оживить спрос путем создания новых растущих сег­ментов или путем завоевания большего доверия у покупате­лей. Удачное новшество открывает путь для неценовой кон­куренции. Дифференциация, базирующаяся на успешной инновации, дает еще одно преимущество: другим фирмам в течение определенного периода будет сложно и дорого са­мим разработать это нововведение.

3

Достижение конкурентного преимуще­ства в отрасли, находящейся в состоя­нии стагнации или спада, обычно требует использования одной из трех стратегий: форсирование на растущих рыночных сегментах в отрасли; диф­ференциация на основе улучшения качества и инноваций или обеспече­ние наименьших издержек по сравне­нию с другими фирмами отрасли.

. Работать усердно и без перебоев, чтобы снизить уровень издержек. Когда рост объема продаж не приводит к росту доходов, компания может увеличить размер своей прибы­ли и доход от капиталовложений путем постоянного со­кращения текущих расходов и увеличения производи­тельности. Фирмы могут достичь сокращения уровня из­держек за счет: 1) отказа от функций и видов деятельно­сти, которые могут быть выполнены другими фирмами с меньшими затратами; 2) планирования внутренних про­цессов; 3) консолидации неиспользованных производст­венных мощностей; 4) использования большего количе­ства сбытовых каналов для достижения объема продаж, необходимого для снижения уровня издержек; 5) отказа от мелких и дорогостоящих сбытовых точек; 6) выделения из цепочки ценностей прибыльных видов деятельности.

Эти стратегии не являются взаимоисключающими. Вывод на рынок модернизированного то­вара может создать быстро рас­тущий рыночный сегмент. Ана­логично увеличение производи­тельности позволит снизить це­ны, что вызовет рост сегмента, который составляют потребите­ли, чуткие к изменению цен. Следует принять во внимание, что все вышеперечисленные стратегии являются производными общих конкурентных стратегий и приспособлены к сложным внешним условиям отрасли.

Наиболее привлекательными отраслями, находящимися в ста­дии спада, являются те, где объем продаж сокращается медлен­ными темпами: там всегда существуют встроенный спрос и при­быльные ниши. Наиболее типичными стратегическими ошибками фирм, работающих на стагнирующих и сокращающихся рынках, являются следующие: 1) вовлеченность в изнуряющую и убыточ­ную конкурентную борьбу; 2) слишком быстрое изъятие из оборо­та достаточной части наличности, что в конечном счете приводит к краху компании; 3) слишком оптимистичное отношение к си­туации и пассивное ожидание того, что дела пойдут на поправку.

Иллюстрация 6.1 показывает, какой путь избрала компания Yamaha для прекращения падения спроса на рынке музыкаль­ных инструментов (фортепиано).

Иллюстрация 6.1

СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ YAMAHA В ОТРАСЛИ ПО ПРОИЗВОДСТВУ МУЗЫКАЛЬНЫХ ИНСТРУМЕНТОВ

На протяжении ряда лет спрос на фортепиано падал — в середине 1980-х гг. на 10% еже­годно. Современные родители не уделяют занятиям своих детей музыкой того внимания, которое уделяли их собственные родители. Чтобы оживить производство этих музыкаль­ных инструментов, компания Yamaha провела маркетинговое исследование с целью выяс­нить, какое применение находит фортепиано в тех семьях, которые уже приобрели инстру­мент. Исследование показало, что подавляющее большинство инструментов (около 40 млн) в Америке, Европе и Японии очень редко используется. В большинстве случаев та причина, ради которой они были куплены, перестала быть актуальной. Дети либо прекра­тили свои занятия музыкой, либо выросли и уехали из дома своих родителей; взрослые члены семей играют на фортепиано крайне редко, а то и вообще не играют, и только не­большой процент схтавляют те, кто действительно продолжает использовать этот музы­кальный инструмент по назначению. Большинство инструментов служит в качестве рос­кошной мебели и находится в хорошем состоянии, несмотря на то, что их регулярно не настраивают. Исследование также показало, что в основном доходы владельцев этих инструментов превышают средний уровень.

Разработчики стратегии компании Yamaha увидели в бездействующих фортепиано но­вые потенциальные возможности для фирмы. В соответствии с новой стратегией на рынке было предложено новое приспособление, которое превращало фортепиано в старомодные автоматические фортепиано, способные воспроизводить огромное количество мелодий, записанных на 3,5-дюймовом флоппи-диске (на таком же, как и для компьютера). Цена такого приспособления составляла 2500 долл. США за штуку. Одновременно Yamaha представила на рынок дисклавир, модель звукового пианино, которое не только воспроизводило, но и записывало мелодии длительностью до 90 минут; розничная цена на дисклавир составила 8000 долл. США. В конце 1988 г. Yamaha предложила 30 дисков с разными записями по цене 29,95 долл. за штуку и планировала увеличивать их количество. Yamaha была уверена, что эти высокотехничные разработки обладают большим потенциалом для увеличения спроса.

Стратегии для конкуренции в раздробленных отраслях

Некоторые отрасли состоят из сотен и даже тысяч мелких и сред­них фирм, большинство которых составляют частные компании, и ни одна из них не играет существенной роли в общем объеме

Характеристики

Список файлов книги