Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. - Стратегический менеджмент (1094586), страница 19

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 19)

Стратегия оптимальных издержек компании Toyota была настолько успешной, что компания Mercedes, чтобы стать более конкурентоспособной, прекратила производство моделей 1994 г. и снизила на них цены, введя на рынок вместо них новую серию автомо­билей C-Class по цене 30—35 тыс. долл. Модели Lexus LS400 и Lexus SC 300/400, по оценке широко известной всемирной автомобильной ассоциации, заняли по качеству в 1993г. соответственно первое и второе места. Первая модель Lexus ЕЗЗООбыла изна­чально на рынке восьмой.

Самый удачный конкурентный под­ход, которому может следовать компания, состоит в том, чтобы стать производителем с более низкими издержками достаточно разнообраз­ных товаров, с намерением стать лидером по издержкам и одновре­менно производителем различных товаров, лучших в отрасли.

Стратегия оптимальных из­держек имеет наибольшую при­влекательность с точки зрения возможности конкурентного ма­неврирования. Она предоставляет возможность создать исключи­тельную ценность для покупате­ля, балансируя между стратегия­ми низких издержек и диффе­ренциации. Действительно, такая гибридная стратегия разрешает компании использовать конку­рентное преимущество как одной, так и другой стратегии, созда­вая превосходную покупательскую ценность. На рынках, где по­купательские предпочтения делают дифференциацию продукта нормой и многие покупатели смотрят одновременно и на цену, и на ценность товара, стратегия оптимальных издержек предпочти­тельнее чистых стратегий низких издержек или дифференциации. Это происходит потому, что компания с оптимальными издерж­ками может предлагать товар среднего качества по цене ниже средней или товар хорошего качества по средней цене. Большин­ство покупателей предпочитают средние товары дешевым, стан­дартным изделиям производителей с низкими издержками или дорогим, в высшей степени дифференцированным товарам.

Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации

В отличие от стратегий дифференциации и лидерства по из­держкам сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, кото­рые привлекательны только для данного сегмента. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнять работу по обслуживанию покупа­телей целевого сегмента.

В данной стратегии можно достичь преимущества, если

1. иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки на заданной рыночной нише,

2. иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от конкурентов.

Сфокусированная стратегия низких издержек свя­зана с рыночным сегментом, на котором требования покупате­лей к издержкам (а следовательно, и к цене) существенны в от­личие от остального рыночного пространства. Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сег­мента, который требует уникальных характеристик и атрибутов товара.

Примерами фирм, выполняющих различные версии страте­гии фокусирования, могут быть: Tandem Computer, специализи­рующаяся на производстве постоянно работающих компьютеров, ориентированных на пользователей, кому необходимы безотказ­ные системы и быстрый доступ к информации Rolls Royce (сверхпрестижные автомобили); Cannondale (горные велосипе­ды); Fort Howard Paper (производство бумажной продукции только для предприятий); пассажирские авиалинии типа Horizon и Atlantic Southeast (специализация на ненасыщенных, коротко-дистанционных перелетах, связывающих главные аэропорты с небольшими городами, расположенными на удалении 50— 250 миль); Bandag (специализируясь на восстановлении покры­шек, фирма агрессивно предлагает свои услуги на более чем 1000 стоянок грузовиков). Иллюстрация 5.6 показывает сфоку­сированную стратегию низких издержек компании Motel 6 и сфокусированную стратегию дифференциации компании Ritz-Carlton.

Иллюстрация 5.6

СФОКУСИРОВАННЫЕ СТРАТЕГИИ В ГОСТИНИЧНОЙ СФЕРЕ: MOTEL 6 И RITZ-CARLTON

Motel 6 и Ritz-Carlton конкурируют на разных концах рынка гостиничных услуг. Сфокусиро­ванная стратегия компании Motel 6 ориентирована на низкие издержки, компания Ritz-Carlton фокусируется на основе дифференциации.

Motel 6 ориентируется на придающих значение цене путешественников, которым надо переночевать в чистом, уютном и без излишеств номере. Чтобы обеспечить себе низкие издержки в гостиничном бизнесе, компания: 1) выбирает относительно недорогие площадки для строительства своих зданий, обычно недалеко от автомагистралей с интенсивным движе­нием, но достаточно далеко, чтобы не платить лишнего за землю; 2) строит только необходимые здания, никаких баров и ресторанов, только лишь иногда компания сооружает бассейны; 3) ориентируется на стандартные архитектурные проекты с использованием недорогих мате­риалов и строительной техники; 4) имеет простые комнаты, обставленные и декорированные.

Эти моменты снижают затраты как на строительство, так и на обслуживание мотелей. Без баров, ресторанов и других гостиничных услуг компания может работать только с персоналом по регистрации, уборке, строителями и технической службой. Для того чтобы привлечь путешественников, которые хотят получить простой, но комфортабельный ноч­лег, компания использует уникальную, хорошо узнаваемую рекламу на радио, сделанную и передаваемую в эфир известным радиокомментатором Томом Бадетом. В рекламе описы­вается чистота комнат, отсутствие излишеств, дружелюбная атмосфера и, конечно, низкие цены (порядка 30 долл. за ночь).

В противоположное^ этому Ritz-Carlton ориентируется на путешественников и клиен­тов, желающих и способных платить за изысканное обслуживание и первоклассные инди­видуальные услуги. Отличие отелей Ritz-Carlton: 1) превхходное местонахождение и великолепный вид из большинства комнат; 2) национальное архитектурное построение отелей; 3) великолепные рестораны с изысканным меню, составленным и исполненным шеф-поваром; 4) элегантные вестибюли и места отдыха; 5) бассейны, спортивные залы и другие помещения для досуга и времяпрепровождения; 6) повышенное качество обслужи­вания номеров; 7) масса гостиничных услуг и возможностей для восстановления сил непо­средственно в отеле; 8) большой, ХОРОШО обученный штат сотрудников, который готов выполнить каждое желание клиентов наилучшим образом.

Обе компании концентрируют свои усилия на довольно узких рыночных сегментах. Осно­вой конкурентного преимущества компании Motel 6 являются более низкие издержки, чем у конкурентов, экономное обслуживание путешественников. Преимущество компании Ritz-Carlton состоит в возможности предоставить превосходный набор услуг для высокотребова­тельных клиентов. Каждый из подходов успешен, несмотря на диаметрально противополож­ные стратегии, потому что рынок гостиничных услуг состоит из различных покупательских сегментов с различными предпочтениями клиентов и их возможностями оплачивать услуги.

Использование сфокусированной стратегии для соревнова­ния по издержкам — довольно типичный подход для бизнеса. Производители изделий с индивидуальной товарной маркой снижают свои затраты по маркетингу, распределению и рекламе, концентрируясь на прямых продажах в розничную сеть и сеть магазинов, продающих товары без излишеств, со скидкой, но с товарной маркой производителя. Трастовые компании снижают свои затраты, ориентируясь на клиентов, которые воздержива­ются от исследований фондового рынка, получения советов и финансовых услуг, предлагаемых такими фирмами, как Merrill Lynch, и экономия при этом 30% или более комиссионных на сделках купли-продажи. Сочетание преимущества по издержкам и фокусирования дает хорошие результаты, когда компания на­ходит пути понизить издержки, ограничивая количество покупа­телей, чтобы хорошо очертить свою нишу.

С другой стороны рыночного спектра находятся компании: Ritz-Carlton, Tiffany's, Porsche, Haagen-Dazs и W.L. Gore, соз­давшие сфокусированные стратегии дифференциации, нацелен­ные на элитных покупателей, которые хотят получать това­ры/услуги с первоклассными атрибутами. Действительно, боль­шинство рынков содержат сегменты, где покупатели готовы пла­тить большие цены за определенные добавления к товару (например, золотой бампер к автомобилю), что открывает стра­тегическое окно для некоторых конкурентов, чтобы реализовать сфокусированную стратегию дифференциации, направленную на самую вершину рыночной пирамиды.

Когда фокусирование целесообразно? Сфокусированные стра­тегии становятся привлекательными, когда выполняется боль­шинство следующих условий:

• сегмент слишком большой, чтобы быть прибыльным;

• сегмент имеет хороший потенциал для роста;

• сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов;

• компания, использующая стратегию фокусирования, имеет дос­таточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте;

• компания может защищать себя от бросающих вызов фирм благодаря благожелательности клиентов к своим незауряд­ным способностям в обслуживании покупателей сегмента.

Специальные навыки и умения компании, использующей данную стратегию, в обслуживании целевой рыночной ниши создают основу для защиты от пяти конкурентных сил. У фирм, работающих на разных сегментах, может не быть в достатке конкурентных возможностей, чтобы обслуживать целевых кли­ентов. Компетенция фирмы, сфокусировавшей свои усилия на рыночной нише, воздвигает входные барьеры, которые затруд­няют выход конкурентов на целевой сегмент. Исключительные способности компании в обслуживании рыночной ниши также затрудняют проникновение в целевой сегмент товаров-субститутов. Воздействие сильных покупателей значительно снижено, отчас­ти от их собственного нежелания вести дела с менее способны­ми конкурентами.

Фокусирование дает хорошие результаты, когда:

1. достаточно дорого и сложно фирмам, работающим на различных сегментах, отвечать требованиям покупателей специализированной ниши;

2. никто из фирм-конкурентов не предпринимает попытки специа­лизироваться на данном сегменте;

3. фирма не имеет достаточно ресурсов, чтобы обслуживать более широкую долю рынка;

4. в отрасли есть много различных сегментов, что позволяет компании выбрать свою нишу, соответствующую ее силам и способностям.

Риски сфокусированной стратегии. Фокусирование подверже­но некоторым рискам.

Во-первых, всегда есть вероятность того, что конкуренты найдут пути приблизиться к действиям компа­нии на узком целевом сегменте.

Во-вторых, еще одна опасность состоит в том, что требования и предпочтения потребителей целевого сегмента постепенно распространятся на весь рынок. Разрушение различий между покупательскими сегментами, сни­жение влияния входных барьеров в целевую нишу открывает пути конкурентам для завоевания потребительских предпочте­ний.

В-третьих, сегмент может быть настолько привлекатель­ным, что вызовет внимание множества конкурентов, которые, начав работать на нем, значительно снизят его прибыльность.

СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ

Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества

К

Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять.

онкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборони­тельные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

Как много времени потребу­ется успешной наступательной стратегии для создания преиму­щества, зависит от характери­стики конкуренции в отрасли. Период создания, выделенный на рис. 5.2, может быть корот­ким, как например в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных дей-ствий минимальна. Период создания может быть значительно более продолжительным в капиталоемких отраслях со сложными техно­логическими процессами изготовления продукции, так как в этом случае фирмам может потребоваться несколько лет на освоение новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей. В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требует­ся для создания такого преимущества, тем более вероятно, что со­перники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные воз­можности ее стратегии и предпримут ответные шаги. Величина преимущества (указана на рис. 5.2 по вертикальной оси) может быть значительной (например, в фармацевтике, где обладание па­тентом на новое ценное лекарство обеспечивает существенное пре­имущество) и незначительной (например, в швейной промышлен­ности, где популярные модные фасоны одежды могут быть быстро и легко скопированы).

Рис. 5.2. Создание и утрата конкурентного преимущества

За успешным наступлением следует период "пожинания плодов", когда фирма наслаждается выгодами конкурентного преимущества. Продолжительность этого периода зависит от того, сколько времени потребуется сопернику, чтобы перейти в контрнаступление с целью отвоевать утраченные позиции, сокра­тить конкурентный разрыв. Продолжительный период "пожи­нания плодов" позволяет фирме в течение длительного времени получать прибыль выше, чем в среднем по отрасли, и возмес­тить инвестиции, вложенные в создание преимущества. Лучшие стратегические наступательные действия порождают существен­ные конкурентные преимущества и обеспечивают продолжи­тельные периоды "пожинания плодов".

Как только соперники предпринимают серьезное контрна­ступление на созданное фирмой преимущество, начинается пе­риод его разрушения. Любое конкурентное преимущество, кото­рым компания обладает в настоящее время, будет в конечном счете ликвидировано действиями компетентного противника, обладающего достаточными ресурсами. Таким образом, для со­хранения достигнутого положения фирма должна предпринять второе стратегическое наступление, фундамент которого необхо­димо заложить в период "пожинания плодов" с тем, чтобы быть готовой броситься в атаку, когда конкуренты усилят борьбу за обладание преимуществом лидера. Для успешного поддержания конкурентного преимущества фирма должна на голову опере­жать соперников, предпринимая одно стратегическое наступле­ние за другим для укрепления своей рыночной позиции и со­храняя благосклонность потребителей.

Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии:

• действия, направленные на то, чтобы противостоять силь­ным сторонам конкурента или превзойти их;

• действия, направленные на использование слабостей конку­рента;

• одновременное наступление на нескольких фронтах;

Характеристики

Список файлов книги