Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. - Стратегический менеджмент (1094586), страница 22

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 22)

В-третьих, вертикальная интеграция приводит к проблемам, связанным с балансировкой мощностей на каждом этапе в це­почке ценностей. Наиболее эффективный объем производства в каждом звене цепочки ценностей может не соответствовать по­требностям связанного с ним звена. Полное соответствие в це­почке ценностей, как правило, является исключением. Если возможности внутренних поставок недостаточны для производ­ства, недостающие компоненты должны быть куплены на сто­роне. Когда возможности производства в одном из звеньев пре­вышают потребности другого, излишки должны быть проданы. И если производятся сопутствующие товары, то также необхо­димо организовывать их сбыт.

В четвертых, интеграция "вперед" или "назад" требует раз­личных навыков и деловых способностей. Производство, опто­вая и розничная торговля — разные сферы бизнеса с различны­ми ключевыми факторами успеха даже в случае, когда товары одни и те же.

Менеджеры промышленных предприятий должны скрупу­лезно анализировать то, что делает их бизнес хорошим, и иметь развитое чутье, чтобы тратить время и деньги на развитие и приобретение опыта продаж с целью интеграции с оптовыми и розничными торговцами. Для многих производителей изучение пути, по которому товары попадают к потребителю, является источником головной боли, мало что добавляют к бизнесу, ко­торый они делают самым лучшим образом, и не всегда приносит дополнительную ценность в их основную сферу деятельности, хотя они на это и рассчитывали. Интеграция с поставщиками сырья и компонентов готовых изделий не всегда проста и при­быльна, как это звучало ранее. Производители персональных компьютеров часто имеют трудности со своевременной постав­кой последних моделей полупроводниковых чипов по предпоч­тительным ценам, но большинство из них не идут в сферу про­изводства полупроводников. Причина состоит в том, что затраты на интеграцию "назад" в этом случае могут быть огромными, так как производство полупроводников — достаточно сложное производство, требующее постоянного обновления оборудования и больших затрат на исследования и разработки, а освоение процесса производства может занять достаточно много времени.

В-пятых, вертикальная интеграция с производителями частей и компонентов изделий может сократить производственную гибкость компании, увеличить время, требуемое для разработки новых моделей и внедрения их на рынок. Компании, которые часто изменяют свою продукцию и постоянно разрабатывают новые модели в соответствии с покупательскими предпочтения­ми, часто находят вертикальную интеграцию в производство частей и компонентов убыточной, поскольку постоянная пере­наладка и переоснащение оборудования требуют затрат и време­ни, плюс к этому, в случае интегрированной компании, необхо­димых дополнительных затрат по координации действий во всех звеньях цепочки ценностей. Приобретение составляющих у других компаний часто бывает дешевле и быстрее, чем верти­кальная интеграция, что позволяет компании быть более гибкой и способной легко адаптироваться к быстро меняющимся пред­почтениям покупателей. Большинство компаний по производст­ву автомобилей, несмотря на свой большой опыт в технологии и производстве, пришли к выводу, что они еще лучше утвердят свои позиции в качестве, издержках и внешнем виде готовых изделий, покупая основную массу составляющих и компонентов у специализированных производителей. Это будет выгоднее, чем проводить интеграцию с поставщиками.

Стратегам независимости и рассредоточения. За последние го­ды некоторые вертикально интегрированные компании стали находить вертикальную интеграцию настолько конкурентно не­защищенной, что адаптировались к стратегии вертикальной де­зинтеграции (или рассредоточения). Дезинтеграция предусмат­ривает отказ от определенных этапов/действий в цепочке цен­ностей и переход на работу с независимыми, внешними поставщиками необходимых товаров, обеспечивающих систем или специализированных услуг. Рассредоточение имеет стратегиче­ский смысл в том случае, если:

• определенные действия могут быть выполнены лучше и даже дешевле независимыми специалистами;

• данная деятельность не является критически важной для достижения конкурентного преимущества фирмой и не свя­зана с ее главными достоинствами, основными навыками или техническими ноу-хау;

• сокращается риск подвергнуться воздействию, связанному с изменением технологии и/или изменением предпочтений покупателей;

• ускоряются действия компании по совершенствованию орга­низационной гибкости, сокращению производственного цикла, более быстрой разработке товаров и сокращению рас­ходов на координацию;

• разрешает компании сосредоточиться на ее основном бизне­се и делать то, что она делает лучше всего. Часто многих преимуществ вертикальной интеграции можно достичь, при этом избежав ее недостатков, заключая долгосроч­ные кооперационные соглашения с ключевыми поставщиками.

Таким образом, у стратегии вертикальной интеграции могут быть как сильные, так и слабые стороны. Какое направление и какой масштаб интеграции выбрать, зависит от следующего: 1) способна ли интеграция улучшить стратегически важные участ­ки работы компании в направлении снижения издержек или увеличения дифференциации; 2) как она влияет на капитальные затраты,, гибкость и быстроту ответной реакции, административ­ные расходы, связанные с необходимостью координации работы всех звеньев цепочки ценностей; 3) способна ли она создать конкурентное преимущество. Без ясных ответов на эти вопросы вертикальная интеграция вряд ли будет привлекательным кон­курентным стратегическим выбором.

Преимущества и недостатки для первопроходца

Когда сделать стратегический шаг, часто так же важно, как и ка­кой шаг сделать. Нужный момент особенно важен для того, чтобы получить преимущества первопроходца и избежать дополнитель-|ных трудностей.

(Фирма, первая инициирующая стратегические шаги, может получить высокие результаты, когда: 1) инициатор­ство помогает создать имидж компании и рёггутацию у покупате­лей;

2) более ранние контракты с поставщиками сырья, новых технологий, каналов сбыта могут способствовать созданию абсо­лютных преимуществ по издержкам по сравнению с конкурента­ми;

3) первые покупатели сохраняют сильную приверженность компании, совершая повторные покупки;

4) стремление устано­вить и использовать первоначальное преимущество и шаги, пред­принятые в этом направлении, делают попытки имитации слиш­ком тяжелыми и непривлекательными. Чем больше преимуществ у первопроходца существует, тем более привлекательным стано­вится первым сделать этот шаг.

Однако и ожидание не всегда является конкурентно неудач­ным подходом. Недостатки для первопроходца (или преимуще­ства для ожидающего) возникают, когда: 1) идти первым значи­тельно дороже, чем следовать за лидером и использовать накоп­ленный эффект кривой опыта лидера; 2) технологические изме­нения происходят так быстро, что первые инвестиции скоро перестают быть эффективными (это позволяет последователям получить преимущества в использовании продукции следующего поколения или более эффективных технологий); 3) ожидающему значительно проще проникнуть на рынок, так как покупатели не всегда сохраняют верность первопроходцам; 4) трудно приоб­ретенные навыки и созданные ноу-хау лидерами рынка могут быть легко скопированы или даже усовершенствованы идущими сзади. Фактор времени, следовательно, является важной состав­ляющей при принятии решения о том, быть ли агрессивным или осторожным, выполняя определенные шаги.

Ключевые моменты

Выбор одной из пяти конкурентных стратегий — лидерства по издержкам, широкой дифференциации, оптимальных издержек, сфокусированных низких издержек или сфокусированной диф­ференциации — должен создавать конкурентное преимущество.

Конкурентное преимущество и позиция фирмы на рынке должны быть защищены от копирования конкурентами и яв­ляться привлекательными для покупателей.

Стратегия достижения лидерства по издержкам оправдана в следующих случаях:

• производимая в отрасли продукция мало чем отличается друг от друга (различия в товарных марках незначительны);

• большинство покупателей чувствительны к цене и покупают самые дешевые товары;

• существует очень мало способов достичь дифференциации продукции, которая удовлетворила бы покупателей;

• большинство покупателей использует товар одинаково, поэтому требование к нему со стороны покупателей не имеют отличий;

• затраты покупателя на переключение с одного продавца (одной товарной марки) на другого низки (или равны нулю);

• покупателей много и они имеют значительную силу, влияя на уровень цен.

Для того чтобы получить преимущество по издержкам, ком­пания должна быть более опытной, чем конкуренты, в вопросе контроля структуры издержек и их движения и/или найти пути, снижающие затраты во всех звеньях цепочки ценностей. Успех сопутствует тем компаниям, чье конкурентное преимущество основано на постоянном поиске путей экономии по всей цепоч­ке ценностей. Они очень искусны в нахождении путей сниже­ния издержек своего бизнеса.

Стратегии дифференциации создают конкурентное преимуще­ство путем внедрения дополнительных атрибутов и характеристик в продукцию компании (или услуги), которых конкуренты не имеют. То, что фирма может сделать для создания покупательской ценности, составляет основу дифференциации. Успех дифферен­циации состоит в умении компании снизить затраты покупателя по использованию продукции, более полно соответствовать тре­бованиям покупателей или усиливать моральное удовлетворение покупателя от продукции компании. Устойчивая дифференциация обычно основана на уникальных внутренних навыках и мастерст­ве компании, к которым конкуренты не могут легко найти доступ. Дифференциация связана также с уникальными физическими характеристиками, которые не могут существовать очень долго, поскольку финансово стабильные конкуренты могут клонировать их, улучшать или находить товары-субституты для почти любых характеристик с целью привлечь внимание покупателей.

Стратегия оптимальных издержек объединяет стратегические усилия, направленные на снижение затрат, и стратегические дей­ствия, связанные с незначительным совершенствованием качест­ва, сервиса, характеристик или внешнего вида изделия. Цель стратегии состоит в предоставлении получателю большей ценно­сти за его деньги; иными словами, приближение к конкурентам в основных моментах, определяющих параметры "качество — об­служивание — характеристики — внешний вид", и победа над ними по затратам на внесение всех необходимых изменений в товар. Успех стратегии оптимальных издержек приходит, если компания обладает уникальным опытом в создании более совер­шенного товара или услуги с издержками ниже, чем у конкурен­тов. Главное достоинство компании в этом случае состоит в уме­нии одновременно снижать себестоимость единицы продукции и вносить соответствующие изменения в товар/услугу.

Конкурентное преимущество от фокусирования связано как с достижением низких издержек при обслуживании целевой рыночной ниши, так и с развитием способности предлагать по­купателям ниши товар, отличный от продукции конкурентов. Другими словами, фокусирование может быть основано на из­держках, а может — и на дифференциации. Эта стратегия хоро­шо работает, когда:

• требования покупателей (пользователей) к конкретному то­вару различны;

• не существует других конкурентов, пытающихся специализи­роваться на этом сегменте;

• у фирмы нет возможности работать на более широком сег­менте или рынке в целом;

• сегменты покупателей значительно отличаются друг от друга по размеру, темпам роста, доходности и влиянию пяти сил конкуренции, делающему одни сегменты более привлека­тельными, чем другие.

Существует большое разнообразие наступательных действий, которые могут сохранить конкурентное преимущество. Эти дей­ствия могут быть направлены на сильные или слабые стороны конкурентов, они могут способствовать захвату незанятых про­странств или масштабному наступлению на многих фронтах, носить характер партизанской войны или упреждающих ударов. Мишенью атаки могут служить лидеры, компании, идущие сле­дом за лидером, маленькие или слабые фирмы в отрасли.

Стратегические подходы к обороне позиций компании могут быть следующие: 1) предпринимаемые попытки укрепления существующей позиции компании; 2) постоянное развитие, об­новление продукции, чтобы конкуренты "стреляли" по движу­щейся мишени, что позволяет избегать также морального старе­ния изделий; 3) принуждение конкурентов к отказу даже от по­пыток начать наступательные действия.

Вертикальная интеграция "вперед" или "назад" имеет стра­тегический смысл, только если она усиливает конкурентное пре­имущество компании за счет сокращения издержек или усиления дифференциации. Отказ от вертикальной интеграции, если недос­татки (увеличение инвестиций, повышенные риски, более слож­ное и замедленное обновление технологий, меньшая гибкость при внесении изменений в товар) превосходят достоинства (лучшая координация производственных потоков и передача ноу-хау от звена к звену, специализация в технологии, внутренний контроль над всеми операциями, большая экономия на масштабах, при­ближение производства к продажам и рынку), вполне возможен, хотя существуют пути достижения преимуществ от вертикальной интеграции, позволяющие избежать ее недостатков.

Важное значение имеет время совершения стратегических шагов.

Первопроходцы обладают стратегическим преимуществом, однако технология развивается так быстро, что бывает дешевле и проще следовать за кем-то, а не быть лидером.

ГЛАВА 6

ПРИВЕДЕНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ В СООТВЕТСТВИЕ СО СЛОЖИВШЕЙСЯ СИТУАЦИЕЙ

Задача адаптации стратегии фирмы к сложившейся ситуации является достаточно сложной, так как при этом необходимо взвесить множество внешних и внутренних факторов. Однако в то время, как число различных показателей и переменных, ко­торые необходимо принять во внимание, велико, наиболее важ­ные факторы, влияющие на стратегию фирмы, можно разделить на две большие группы.

• Факторы, характеризующие состояние отрасли и условия конкуренции в ней.

• Факторы, характеризующие конкурентные возможности фир­мы, ее рыночную позицию и ее возможности.

Характеристики

Список файлов книги