Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. - Стратегический менеджмент (1094586), страница 25

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 25)

продаж отрасли. Главной отличительной чертой раздробленной отрасли является отсутствие лидеров, обладающих огромной до­лей на рынке и признанных покупателями. Примерами таких отраслей могут служить книгоиздание, танкерные перевозки неф­ти, ремонт автомобилей, рестораны и кафе быстрого обслужива­ния, бухгалтерские услуги на частных фирмах, пошив женской одежды, изготовление картонных коробок, гостиницы и мотели, производство мебели, упаковка пищевых товаров и т. д.

Любой из следующих факторов может служить объяснением того, почему на этих рынках так много производителей.

• Низкие входные барьеры позволяют мелким фирмам войти в отрасль быстро и без серьезных финансовых трудностей.

• Отсутствие экономии на масштабах производства позволяет мелким фирмам конкурировать с крупными при одинаковом уровне издержек.

• Покупателям требуются относительно небольшие количества товаров, ориентированных на их запросы (с точки зрения организации бизнеса, предназначения товара, рекламы). По­скольку спрос на какой-либо конкретный вид товара неве­лик, объем продаж не может поддерживать производство, продвижение товара на рынок или его сбыт на уровне, необ­ходимом для крупных фирм.

•

В раздробленных отраслях конкурен­ты обычно имеют стратегическую свободу: 1) осуществлять широкую конкуренцию или фокусироваться; 2) создавать конкурентные преиму­щества на базе низких издержек или на базе дифференциации.

Рынок использования товара/услуги ограничен географически (химическая чистка, строительство жилых домов, медицин­ские услуги, ремонт автомобилей), поэтому местные произво­дители имеют конкурентные преимущества, так как они луч­ше знают вкусы потребителей и особенности своего рынка.

• Спрос на рынке настолько велик и разнообразен, что требу­ется огромное количество фирм, чтобы удовлетворить запро­сы потребителей (рестораны, энергетика, пошив одежды).

• Высокие транспортные издержки ограничивают экономиче­ски разумный радиус действия фирмы (производство бетон­ных блоков, мобильных жилых домов, молока, гравия).

• Местные правила и обычаи отличают одну географическую зону от другой.

• Отрасль является еще настолько новой, что ни одна из фирм не имеет достаточно опыта и ресурсов для завоевания круп­ной доли на рынке.

В некоторых раздробленных отраслях компании объединяют­ся по мере развития. Жесткая конкуренция, которая сопровождает медленный рост, ослабляет слабые и неэффективные фир­мы и упрочивает позиции крупных и более влиятельных фирм. Некоторые отрасли так и остаются представленными огромным числом мелких фирм, так как такая ситуация для них традици-онна. Другие же остаются раздробленными, так как существую­щие фирмы не обладают достаточными ресурсами или научным потенциалом, чтобы придерживаться стратегии, ведущей к кон­солидации.

Конкурентная борьба в раз­дробленных отраслях может варь­ироваться в пределах от умерен­но сильной до ожесточенной. Низкие входные барьеры пре­вращают угрозу появления но­вых конкурентов в постоянно действующий фактор. Конку­ренция со стороны товаров-субститутов может играть значи­тельную роль, а может и не иметь значения. Сравнительно не­большие размеры фирм в раздробленных отраслях ставят их в невыгодное положение при переговорах с поставщиками и по­купателями, имеющими сильные позиции, хотя иногда мелкие компании могут объединяться, чтобы использовать совместные усилия для достижения в процессе переговоров с поставщиками и покупателями более выгодных условий для своих фирм. В та­ких условиях максимум, что может ожидать компания, это до­биться признания у покупателей и развиваться чуть быстрее, чем отрасль в среднем. Конкурентные стратегии, основанные на низких издержках или товарной дифференциации, жизнеспо­собны в том случае, если товар не является в высшей степени стандартизированным. Фокусирование на четко определенной рыночной нише или сегменте обычно предоставляет больше потенциальных конкурентных возможностей, чем ориентация на рынок в целом.

Возможные варианты конкурентных стратегий, подходящих для раздробленных отраслей, включают:

• Создание и эксплуатация типовых условий. Этот стратегиче­ский подход часто используется фирмами в том случае, если они осуществляют свою деятельность в различных географи­ческих районах (например, ресторанный бизнес или рознич­ная торговля). Он включает в себя строительство типовых удобно расположенных помещений с минимальными затра­тами, а затем доведение до совершенства процесса функцио­нирования этих точек для достижения наивысшей эффек­тивности. Такие компании, как McDonald's, Home Depot и 7-Eleven, довели эту стратегию до совершенства, получая ка­ждая в своей области большие прибыли.

• Обеспечение низких издержек. Когда сильна ценовая конкурен­ция и уровень прибыли испытывает постоянное давление, фир­мам целесообразно уделять большее внимание видам деятельно­сти, не являющимся второстепенными и требующим низких накладных расходов, высокопроизводительной (дешевой) рабо­чей силы, небольших капитальных затрат и обеспечивающим эффективное функционирование компании в целом.

• Увеличение выгод для потребителя путем интеграции. Интегра­ция вперед или назад может предоставить возможность сни­зить издержки или увеличить выгоду от товара, получаемую потребителями. В качестве примеров можно рассмотреть сборку узлов перед отгрузкой потребителям, обеспечение технической помощи, открытие региональных центров по сбыту.

• Специализация на виде товара. Когда в раздробленной отрас­ли выпускается большое разнообразие моделей товаров и предлагается много видов услуг, очень эффективной может быть стратегия, ориентирующаяся на один вид това­ра/услуги. Некоторые компании, производящие мебель, спе­циализируются на выпуске только одного вида продукции, например, кроватей, отделанных латунью, плетеной мебели, садовой мебели, мебели в стиле "ранняя Америка". Мастер­ские по ремонту автомобилей специализируются на ремонте трансмиссий, кузова и т. д.

• Специализация на типе потребителя. Фирма может выстоять в условиях растущей конкуренции в отрасли, состоящей из огромного числа мелких фирм, если она сконцентрирует свое внимание на обслуживании тех потребителей, которые:

1) не борются за предоставление скидок, так как понимают, что их сумма невелика или объем покупок несуществен;

2) менее чутки к изменению цен; 3) заинтересованы в уни­кальных свойствах товара, ориентированных на потребителя товаров/услуг или других "дополнениях".

• Фокусирование на ограниченных географических районах. Даже если фирме в условиях раздробленности отрасли не удастся завоевать значительную долю рынка, она все же может дос­тичь больших результатов, сосредоточив усилия на одном регионе. Концентрация и максимальное использование ре­сурсов на ограниченной территории может способствовать более высокой эффективности производства, уменьшению срока доставки товара потребителю, обеспечить узнаваемость торговой марки, насыщенность рекламой и позволит избе­жать при этом перерасходования средств, что неизбежно при функционировании на большей географической территории. Супермаркеты, банки и магазины спорттоваров успешно функционируют в ограниченном географическом районе, имея там множество филиалов.

В условиях раздробленности отрасли у фирм есть свобода стратегического выбора: преследовать ограниченные или широ­кие маркетинговые цели, использовать конкурентные преиму­щества низких издержек или дифференциации. Многие страте­гические подходы могут быть использованы одновременно.

Стратегия лидеров отрасли

Конкурентные позиции лидеров отрасли обычно изменяются в пределах от сильных (выше среднего уровня) до очень сильных. Лидеры обычно хорошо известны, а занимающие прочное по­ложение лидеры ориентируются на проверенные стратегии (либо на лидерство по издержкам, либо на дифференциацию). Вот некоторые из хорошо известных лидеров в своих отраслях — Anheuser Busch (пиво), IBM (компьютеры), McDonald's (рестораны быстрого питания), Gillette (лезвия для бритья), Campbell's Soup (консервированные супы), Gerber (детское питание), AT&T (услуги международной телефонной связи), Levi Strauss (джинсы). Основной заботой для лидера с точки зрения страте­гии является поддержание лидирующих позиций и, возможно, превращение из просто лидера в доминирующего лидера. Между тем, погоня за лидерством в отрасли и за большей долей рынка в основном важна из-за конкурентных преимуществ и прибыльно­сти, которые выпадают на долю крупнейшей в отрасли компании. Для лидеров отрасли возможны три стратегические линии.

1. Стратегия постоянного наступления. Эта стратегия основы­вается на принципе, что лучшая оборона — хорошее на­ступление. Агрессивно настроенные лидеры стараются быть первыми в создании существенных конкурентных преимуществ (низкие затраты или дифференциация) и со­лидной репутации лидера. Фирмы, ориентирующиеся на низкие затраты, агрессивно следуют политике снижения затрат, а фирмы, ориентирующиеся на дифференциацию, постоянно ищут новые пути позиционирования своей про­дукции, отличные от конкурентов. Ключом к постоянному наступлению является неустанная гонка за непрерывным совершенствованием и инновациями. Борьба за то, чтобы первым выйти с новым продуктом, за более хорошие пока­затели, совершенствование качества, улучшение обслужи­вания покупателей и поиск путей снижения производст­венных издержек не только помогают лидеру избежать опасности остановиться на достигнутом, но также застав­ляют соперников обороняться и пытаться изо всех сил не отстать. Набор наступательных средств может также вклю­чать в себя мероприятия по увеличению общего спроса в отрасли — открытие новых способов применения товара, привлечение новых потребителей, инициирование более частого использования товара. Кроме того, умный лидер, осуществляющий наступательные действия, постоянно следит за тем, как сделать более легким и менее дорого­стоящим для потенциальных клиентов переход от покупки продукции следующих за лидером компаний к покупке продукции его собственного производства. Если только доля лидера отрасли на рынке не настолько велика, чтобы привести к принятию антимонопольных мер (обычно безопасная доля на рынке составляет до 60%), стратегия постоянного наступления представляет собой попытку рос­та более быстрыми темпами, чем по отрасли в целом, для того чтобы вырвать у соперника долю рынка. Лидер, чьи темпы роста отстают от средних темпов роста по отрасли, теряет позиции на рынке.

Лидеры отрасли могут усилить свои долгосрочные конкурентные позиции, используя стратегии агрессивного наступления, агрессивной обороны или заставляя более слабых соперников играть роль последователей (следующих за лидером).

2. Стратегия обороны и укрепления. Смысл данной стратегии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым фирмам, а претендентам на лидерство — укрепить позиции. Задачами прочной обороны являются удержа­ние существующей доли рынка, укрепление существую­щего положения на рынке, защита всех имеющихся у фирмы конкурентных преимуществ. Конкретные оборо­нительные действия могут включать в себя:

• Попытки поднять конкурентный барьер для претендентов на лидерство и новичков через увеличение затрат на рек­ламу, более высокий уровень сервисного обслуживания и более значительные расходы на исследования и разработ­ки собственных товарных марок на продукцию, на кото­рую претендент на лидерство уже имеет товарные марки или, возможно, будет иметь.

• Переход к более выраженной персонализации обслужи­вания и использованию других дополнений для усиления лояльности потребителей и усложнения или удорожания их перехода к продукции конкурентов.

• Расширение параметрического ряда продукции с целью закрыть для конкурентов возможные свободные ниши.

• Сохранение разумных цен и привлекательного качества.

• Создание новых мощностей, чтобы опередить рост ры­ночного спроса и блокировать потенциал расширения мелких конкурентов.

• Осуществление инвестирования, обеспечивающего конкурен­тоспособность по издержкам и технологическое развитие.

• Патентование альтернативных технологий.

• Заключение эксклюзивных контрактов с лучшими по­ставщиками и дилерами.

Стратегия обороны и укрепления больше подходит для фирм, которые уже достигли доминирующего положения в отрасли и не хотят подвергнуться риску применения к ним антимонополь­ных мер. Она также идеально подходит для ситуаций, когда фирма хочет максимально выгодно использовать свое нынешнее положение для получения наибольшей прибыли, так как пер­спективы роста отрасли непривлекательны или будущее расши­рение доли рынка кажется не настолько прибыльным, чтобы за него бороться. Но данная стратегия всегда подразумевает попытки роста такими же быстрыми темпами, как рынок в целом (чтобы не упустить свою долю рынка), а также достаточные капиталовложе­ния для поддержания конкурентоспособности лидера.

3. Стратегия в отношении фирм, следующих за лидером. В этом случае стратегическая позиция лидера предполагает использование конкурентного давления (честного и этичного) на фирмы, не являющиеся лидерами, чтобы способствовать их превращению в послушных последова­телей (следующих за лидером), а не в агрессивных пре­тендентов на лидерство. Лидер попадает в трудное поло­жение, когда более мелкие конкуренты "раскачивают его лодку", снижая цены, или предпринимают другие насту­пательные действия, представляющие прямую угрозу его положению. Ответные действия лидера могут включать в себя быстрое снижение цен (до уровня цен претендента на лидерство или даже ниже), используя широкомас­штабную кампанию по продвижению своих товаров на рынок, чтобы противостоять попыткам претендента за­воевать долю рынка и предложить более хорошие условия основным потребителям фирм, действующих на рынке самостоятельно. Лидеры могут также усердно обхаживать дистрибьюторов, отговаривая их от реализации товаров фирм-соперников и снабжая документально подтвер­жденной информацией о слабых сторонах продукции "агрессоров", или стремиться заполнить вакантные места на своей фирме, переманивая лучших специалистов у тех конкурентов, которые "слишком высовываются". Когда лидер постоянно подобным образом реагирует на все по­пытки проникнуть в его бизнес, он ясно дает понять, что наступление на его позиции будет встречено во всеору­жии и не даст результата. Тем не менее лидеры, придер­живающиеся такой стратегии, должны выбирать средства борьбы. Может быть стратегически более целесообразно наблюдать, сложив руки, а не использовать тяжелую на­ступательную артиллерию, когда небольшие фирмы бо­рются друг с другом за потребителей, если эта борьба не затрагивает интересов лидера.

Характеристики

Список файлов книги