Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. - Стратегический менеджмент (1094586), страница 26

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 26)

Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях

Ф

В редких случаях фирме, находя­щейся на вторых ролях, удается успешно бросить вызов лидеру отрасли, копируя его стратегию

ирмы, находящиеся на вторых ролях, занимают более слабую позицию на рынке по сравнению с лидерами отрасли. Некото­рые из них являются напористыми претендентами — используют наступательные стратегии для укрепления своих позиций и рас­ширения доли рынка. Другие ведут себя как "послушные" последователи, удовлетворенные своим положением, так как полу­чают стабильную прибыль. Они не проводят политику конфрон­тации и озабочены лишь следованием политике лидера.

Претенденту, бросающему вы­зов лидеру и заинтересованному в улучшении своего положения, необходима стратегия, нацелен­ная на создание своих собствен­ных конкурентных преиму­ществ. В редких случаях имитация политики лидера приводит к успеху. Главное — не атаковать лидера, используя имитацион­ную стратегию, независимо от ресурсов и силы фирмы. Более того, если претендент добивается расширения доли рынка с 5 до 20%, ему придется использовать более обдуманный подход к конкуренции, чем просто "идти напролом".

В тех отраслях, где большие объемы производства позволяют значительно снизить издержки на единицу продукции и создать для фирм с большой долей рынка преимущество по издержкам, фирмам с меньшей долей рынка остаются два выхода: попытать­ся увеличить свою долю рынка (и достигнуть паритета по из­держкам с более крупными конкурентами) или уйти из бизнеса (постепенно или быстро).

Конкурентные стратегии, используемые для увеличения доли рынка, основываются на:

• снижении издержек и использовании низких цен для привле­чения потребителей продукции слабых фирм-конкурентов, имеющих более высокие издержки;

• использовании стратегий дифференциации, основанных на качестве, технологическом превосходстве, лучшем обслужи­вании клиентов и инновациях.

Достижение лидирующей позиции по уровню издержек воз­можно для побежденного только тогда, когда лидеры рынка еще не до конца упрочили свои позиции в отрасли как производите­ли продукции с низкими затратами. Но и в противном случае фирма с маленькой долей может добиться снижения издержек путем слияния или приобретения меньших фирм и, используя общие доли рынка, может достичь желаемого результата эконо­мии за счет масштабов. Другие методы включают в себя измене­ние цепочки ценностей компании с целью обеспечения эконо­мии затрат и улучшения управления издержками.

В тех случаях, когда экономия на масштабах или эффект кри­вой опыта невелики, а размер доли рынка не дает значительных преимуществ по издержкам, фирмы, находящиеся на вторых ролях, обладают большей гибкостью в принятии стратегических решений и могут применить любой из следующих подходов.

1. Стратегия вакантной ниши. Данная версия стратегии фокусирования означает концентрацию на клиенте или ко­нечных потребителях, проигнорированных или не заме­ченных крупными фирмами. Идеальная вакантная ниша должна обладать значительной емкостью для получения прибыли, потенциалом роста, соответствовать собствен­ным возможностям фирмы и находиться за пределами интересов лидера. Можно привести два примера успеш­ного использования стратегии вакантной ниши: 1) внут­ренние пассажирские авиалинии, обслуживающие города с небольшим количеством пассажиров, не привлекают внимания крупных авиакомпаний; 2) производители здо­ровой пищи (такие, как Health Valley, Hain, Tree of life, поставляющие свою продукция в магазины здоровой пи­щи, — это сегмент рынка, традиционно игнорируемый такими фирмами, как Pillsbury, Kraft General Foods, Heinz, Nabisco, Campbell's Soup и другими ведущими производителями продуктов питания.

2. Стратегия специалиста. Фирма-специалист направляет свои конкурентные усилия на один рыночный сегмент, определенный продукт, определенный способ конечного использования, группу потребителей с особыми потреб­ностями. Целью в данном случае является создание кон­курентных преимуществ за счет уникальности продукта; компетентность, хорошее знание товаров специального назначения или предоставление клиентам специальных услуг. К небольшим компаниям, успешно осуществляю­щим стратегию специалиста, относятся такие фирмы, как Formby's (специалист по краскам и отделочным материа­лам для мебели из дерева); Canada Dry (известный произ­водитель тоника, содовой, имбирных напитков); Liquid Paper Co. (лидер по производству жидкой замазки для корректировки ошибок при машинописных работах); American Tobacco (лидер в поставках нюхательного и же­вательного табака).

3. Стратегия фирмы "у нас лучшем, чем у них". Данный под­ход использует стратегию фокусирования, базирующуюся на дифференциации и ориентированную на превосходное качество товара либо на его уникальные свойства. Марке­тинговые усилия направлены непосредственно на потре­бителей, которые придают большое значение качеству и исполнению товара. Прекрасная обработка товара, пре­стижное качество, редкие новые свойства и/или тесная связь с клиентами для получения от них информации, необходимой для дальнейшего совершенствования това­ра, — все это сопутствует подходу "сверхкачественная продукция". В качестве примеров можно привести такие фирмы, как Beefeater and Tanqueray — в производстве джина; Tiffany — в обработке алмазов и производстве ювелирных изделий; Baccarat — в производстве перво­классного хрусталя; Bally — в обувной промышленности.

4. Стратегия "послушного последователя". Последователи воздерживаются от инициативных стратегических ходов и от агрессивных попыток переманить клиентов у лидера. Последователи предпочитают использовать подходы, не вызывающие обострения конкурентной борьбы, зачастую выбирая стратегии фокусирования и дифференциации, не нарушающие сферу влияния лидера. Они скорее реаги­руют и обороняются, чем инициируют и атакуют. Пред­почитая защиту нападению, они редко переходят дорогу ценовым лидерам. Union Camp (производитель бумажной продукции) — пример успешной реализации стратегии последователя, сконцентрировавшего свои усилия на осо­бых сферах использования товаров, выпускаемых для оп­ределенных групп потребителей; уделяет больше внима­ния научным исследованиям, разработкам и прибыльно­сти, чем рыночной доле, и ориентируется на осторожное, но эффективное руководство.

5. Стратегия "рост за счет приобретения". Одним из путей укрепления позиций фирмы является слияние со слабы­ми компаниями или приобретение их с целью формиро­вания предприятий с более сильной конкурентной пози­цией и большей долей рынка. Такие авиакомпании, как Northwest, USAir, Delta, ростом своей рыночной доли обязаны приобретению небольших местных авиакомпа-

Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией

ний. Точно так же Большая шестерка крупнейших ауди­торских компаний расширила свое присутствие на внут­реннем и мировом рынках за счет слияния и образования альянсов с более мелкими аудиторскими фирмами как в США, так и за рубежом.

6. Стратегия характерного имиджа. Некоторые постоянно находящиеся на вторых ролях фирмы строят свои стра­тегии, используя различные окольные пути с тем, чтобы выделить себя среди конкурентов. Они используют мно­жество стратегических подходов: создавая себе репутацию фирмы, предлагающей товары по самым низким ценам; обеспечивая престижное качество по приемлемым ценам; используя все возможности для превосходного обслужи­вания клиентов; разрабатывая уникальные свойства това­ра; лидируя в выведении на рынок новой продукции; творчески подходя к разработке рекламы. Примерами по­добной стратегии являются: стратегия фирмы Dr. Pepper, привлекающая покупателей к особым вкусам напитков; стратегия компании Apple Computer's, направленная на то, чтобы упростить использование персонального ком­пьютера и сделать работу на нем более интересной; для Mary Kay Cosmetics характерно использование отличаю­щего ее розового цвета.

В отраслях, где большие размеры являются ключевым факто­ром успеха, фирмам с незначительной рыночной долей придется преодолеть ряд препятствий: 1) меньше возможности экономии на масштабах производства, распределения и продвижения това­ров; 2) трудности в завоевании признания у потребителей; 3) невозможность организации массированной рекламной кам­пании в средствах массовой информации; 4) сложности в обес­печении необходимого финансирования.

Но ошибочным является мнение, что находящиеся на вторых ролях фирмы обязательно низкоприбыльные и неспособны про­тивостоять лидеру. Множество фирм с маленькими рыночными долями получают высокую прибыль и имеют солидную репута­цию у клиентов. Часто незначительные помехи могут быть пре­одолены и конкурентная позиция может быть упрочена за счет:

• фокусирования на отдельных сегментах рынка с целью дос­тижения конкурентных преимуществ;

• развития института технической экспертизы, что будет высо­ко оценено потребителями;

• агрессивного продвижения новых продуктов в целевых сег­ментах;

• использования инновационных предпринимательских подхо­дов ("осмелились отличиться") и достижения превосходства в управлении по сравнению с неповоротливыми и медленно изменяющимися в этой области лидерами. Фирмы, играю­щие вторые роли, получают идеальный шанс для завоевания рыночной доли в случае: 1) технологического прорыва их компании; 2) неудачи лидера или его благодушного настрое­ния; 3) если у них хватит терпения в течение длительного времени понемногу отбирать клиентов у лидеров и создать собственный круг потребителей.

Стратегии для слабого бизнеса

Ф

Стратегические возможности для фир­мы, имеющей слабые конкурентные возможности, включают в себя исполь­зование осторожного наступления для укрепления своих позиций, защиту существующих позиций, продажу себя другой фирме или стратегию "сбора урожая".

ирма, конкурентное положение которой ухудшается, строит свою политику исходя из четырех основных стратегических воз­можностей. При наличии у фирмы финансовых средств она мо­жет осуществлять стратегию кругового наступления, концентриру­ясь либо на снижении издержек, либо на дифференциации про­дукта, выделяя достаточно де­нежных средств и кадров для того, чтобы подняться на сту­пеньку или на две в отраслевом табеле о рангах, и в течение примерно пяти лет стать достой­ным конкурентом на рынке. Такая фирма может также при­держиваться стратегии обороны и укрепления, используя вариации

своей существующей стратегии и ведя тяжелую борьбу за сохра­нение объема продаж, доли рынка, прибыльности и конкурент­ного положения на достигнутом уровне. Слабая компания может прибегнуть к стратегии немедленного отступления и покинуть отрасль, либо продав фирму, либо прекратив деятельность, если нельзя найти покупателя. Кроме того, фирма может использовать стратегию "сбора урожая", минимизируя до крайнего предела свои реинвестиции и максимизируя краткосрочные денежные потоки с целью подготовки ухода из отрасли. Суть первых трех возможностей ясна, на четвертой же остановимся подробнее.

Стратегия "сбора урожая" означает балансирование между со­хранением нынешнего статус-кво и скорейшим уходом из отрасли. Это — стратегия завершающей фазы, когда положение на рынке приносится в жертву краткосрочной цели увеличения наличности или прибыльности. Определяющей финансовой целью является получение как можно большего объема наличных для использова­ния их на других направлениях деятельности фирмы.

Шаги, предпринимаемые фирмой в рамках стратегии сбора урожая, четко определены. Компания урезает до предела теку­щий бюджет и снижает реинвестиции до минимально допусти­мого уровня. Капитальные вложения в новое оборудование ми­нимальны или вообще равны нулю (если только не требуется срочной замены какого-либо оборудования); все усилия направ­лены на продление жизни имеющегося оборудования, чтобы существующие мощности можно было использовать как можно дольше. Компания может повысить цены, сократить расходы на продвижение товара, незаметно понизить качество продукции, свернуть второстепенные услуги потребителю и т. д. Хотя стра­тегия сбора урожая приводит к сокращению объема продаж и доли рынка, но если расходы будут сокращаться быстрее, то объем наличности после уплаты налогов может возрасти (ко крайней мере временно), и прибыль компании будет сокращать­ся скорее медленно, чем быстро.

Стратегия "сбора урожая" является разумным выбором для фирм со слабыми позициями в следующих.обстоятельствах:

1. В случае непривлекательных долгосрочных перспектив отрасли.

2. Когда развитие деятельности является слишком дорого­стоящим и недостаточно прибыльным.

3. В случае, когда расширение или удержание рыночной до­ли сопряжено с увеличением издержек (слишком дорого).

4. В случае, когда снижение конкурентных усилий не вызо­вет резкого сокращения объема продаж.

5. Если у фирмы есть возможность направить освобожден­ные средства в более привлекательные области.

Характеристики

Список файлов книги