Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. - Стратегический менеджмент (1094586), страница 21

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 21)

2. Идущие вслед за лидером компании (играющие вторые роли). Начинать наступательные действия на эти компании, чьи позиции на рынке недостаточно сильны, менее риско­ванно, чем в первом случае. Особенно успешными ата­кующие действия могут быть в случае, когда сила бро­сающего вызов соответствует слабостям компаний, иг­рающих вторые роли.

3. Борьба с компаниями, находящимися на грани ухода с рынка. Оказывая давление на такие компании, конкуренты обеспечивают ослабление финансовой силы и конкурент­ной позиции таких компаний, что подталкивает их к бо­лее быстрому уходу с рынка.

4. Небольшие местные и региональные фирмы. Подобные компа­нии имеют обычно ограниченный опыт и возможности, поэтому бросающий вызов, обладая более широкими воз­можностями, имеет хорошие позиции, чтобы переманить у них крупнейших и лучших клиентов. Особенно это касает­ся быстрорастущих фирм, которым тесны региональные рамки: их требования к партнерам возрастают и они поду­мывают о переключении на более крупного партнера.

Как мы уже говорили, успешные стратегии основаны на конкурентном преимуществе. Это также относится и к наступа­тельным стратегиям. Виды конкурентных преимуществ, которые обычно приводят к сильной позиции при реализации наступа­тельных стратегий, обычно состоят из:

• наличия более низких издержек при разработке товара;

• наличия более низких издержек при производстве товара;

• наличия характеристик товара, которые в большей степени удовлетворяют клиента или снижают его затраты по исполь­зованию товара;

• возможности предоставить покупателю более комплексное послепродажное обслуживание;

• возможности расширять маркетинговые усилия там, где они применялись недостаточно:

• возможности быть пионером в области создания новых кана­лов сбыта;

• возможности сократить количество посредников, продавая товары непосредственно конечному потребителю. Почти всегда стратегическое наступление должно быть связа-i но с тем, что компания делает лучше всего, — ориентироваться на ее конкурентные силы и возможности. Как правило, подобные силы берут свое начало из основных навыков и мастерства ком­пании (возможности снизить издержки, умение обслуживать кли­ентов, технические навыки), уникально сильной функциональной компетенции (инжиниринг и разработка продукта, производи­тельный опыт, реклама и продвижение товара, маркетинговые ноу-хау) или базируются на превосходных возможностях выпол­нять ключевые действия в цепочке ценностей, что приводит к снижению издержек или усиливает дифференциацию.

Использование оборонительных стратегий для защиты конкурентного преимущества

Н

Главная цель оборонительной стра­тегии состоит в защите конкурентного преимущества и обороне своей рыночной позиции.

а конкурентных рынках все фирмы могут быть объектами атаки со стороны соперников. Подобные атаки могут проводиться как со стороны новичков, желающих выйти на рынок, так и со сторо­ны уже работающих фирм, стремящихся усилить свои позиции на

рынке. Цель оборонительной стратегии состоит в снижении риска быть атакованным, возможности перенести атаку с меньшими потерями, если это произойдет, и в оказании давления на бро­сающих вызов, чтобы переори­ентировать их на борьбу с дру­гими конкурентами. Хотя обо­ронительная стратегия не усили­вает конкурентного преимущест­ва компании, она позволяет соз­давать оборонительные сооружения вокруг конкурентной позиции и сохранять имеющееся конкурентное преимущество.

Существует несколько путей, позволяющих защитить конку­рентное преимущество.

Один подход состоит в попытке поме­шать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:

• расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные рыночные ниши потенциальных конкурентов;

• разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;

• предложение моделей, наиболее близких по своим характе­ристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;

• подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных дого­воров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;

• гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых ски­док, чтобы помешать им вступать в контакты с другими по­ставщиками;

• предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей;

• приложение больших усилий по сохранению спроса покупа­телей на свою продукцию за счет: 1) предоставления специ­альных скидок для тех, кто хочет попробовать товары конку­рентов; 2) расположение товаров разных сортов в одном ря­ду, чтобы предоставить покупателю возможность для экспе­римента; 3) раннее оповещение клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;

• увеличение объемов продаж в кредит для дилеров и/или других покупателей;

• сокращение времени поставки запасных частей;

• патентование альтернативных технологий;

• обеспечение участия в разработке альтернативных технологий;

• защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии и других стратегически важных звеньях цепочки ценностей;

• подписание эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками с целью закрытия доступа к ним агрессивных конкурентов;

• приобретение сырья в больших размерах, чем необходимо, чтобы предотвратить возможность его покупки конкурентами;

• отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;

• постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.

Подобные шаги не только укрепляют текущие позиции ком­пании на рынке, но и заставляют конкурентов "стрелять по движущейся мишени". Однако попытки сохранить status quo недостаточно. Хорошая оборонительная стратегия предполагает возможность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отрасли и по возможности упреждающую блокировку или пре­дупреждение атакующих блокирование действий конкурентов. Мобильная оборона всегда предпочтительней статичной защиты.

Второй подход к оборонительной стратегии состоит в дове­дении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и компания готова к атаке.

Цель подобных сигналов — воспрепятствовать началу ата­кующих действий (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесен­ных затрат) или, по крайней мере, переориентировать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом:

• публичным заявлением руководства компании об обязатель­стве сохранить существующую долю рынка;

• публичным заявлением о планах по созданию адекватных производственных мощностей для заполнения существующего рыночного пространства и обеспечения прогнозируемого рос­та рынка;

• заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических прорывах, планируемых разработ­ках новых моделей и сортов продукции в надежде, что это охладит пыл конкурентов предпринимать решительные дей­ствия до полной проверки достоверности информации;

• публичным заявлением о намерении компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;

• созданием резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения "боевых" действий;

• проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании.

(Материал этого раздела напоминает реальные военные действия. Как известно, потери при наступлении планируются из расчета 3 к 1 (или выше), поэтому такие сигналы на полях рыночной войны играют серьезную роль. — Примеч. научн. ред.)

Другой путь противостоять атакующим действиям конкурен­тов состоит в попытке снизить прибыль, которая привлекает и подталкивает их к наступательным действиям. Когда прибыль­ность фирмы или отрасли чрезмерно высока, это служит при­манкой для большого количества фирм и вызывает желание вес­ти наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна. В этой ситуации компания может защититься от конкурентов, особенно от новых компаний, отказавшись от краткосрочных прибылей и используя учетные механизмы, по­зволяющие показать сравнительно низкую доходность.

Стратегия вертикальной интеграции и конкурентное преимущество

Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности компа­нии в данной отрасли. Фирмы могут расширять свою деятель­ность по направлению к поставщикам (назад) и/или (вперед) по направлению к конечному пользователю или продукту. Фирма, строящая новый завод для производства компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и раньше. Единственное изменение состоит в том, что она теперь имеет два хозяйственных подразделения на раз­ных стадиях отраслевой цепочки ценностей. Аналогично, если производитель компьютеров выбирает интеграцию "вперед", открывая 100 розничных магазинов, чтобы продавать продукцию непосредственно конечному потребителю, он остается в бизнесе по производству компьютеров, даже при условии расширения его сферы деятельности в отраслевой цепочке ценностей.

Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции (участие во всех стадиях отраслевой цепочки ценностей) или частичной интеграции (создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей). Ком­пания может осуществить вертикальную интеграцию, начиная собственные действия в других звеньях отраслевой цепочки ценностей или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфе­ре, чтобы они были ближе к компании.

Стратегические преимущества вертикальной интеграции

С

Вертикальная интеграция имеет смысл только в том случае, если она приводит к усилению конкурентной позиции фирмы.

ущественной причиной для инвестирования средств компании в вертикальную интеграцию является усиление ее конкурентной позиции. Если вертикальная интеграция не приводит к значи­тельному снижению издержек компании или получению допол­нительного конкурентного преимущества, она не является стра­тегически оправданной и нет смысла вкладывать в нее средства.

Интеграция "назад" приво­дит к снижению затрат тогда, когда требуемый объем произ­водства настолько велик, что обеспечивает такую же эконо­мию на масштабах производства, как и у поставщиков, или если поставщики работают более эф­фективно и имеют возможности улучшать свои показатели. Ин­теграция в направлении поставщиков дает существенные пре­имущества, когда они имеют значительные прибыли (хорошее значение показателя предельной доходности, т. е. отношение прибыли к объему реализации), когда поставляемые компоненты занимают основную часть в себестоимости конечного продукта и когда необходимые технологические навыки легко освоить.

Вертикальная интеграция "назад" создает конкурентное пре­имущество, основанное на дифференциации, когда компания начинает выполнять те действия, которые ранее были ей не свойственны, предлагая лучшее качество конечного продук­та/услуги, улучшая уровень обслуживания клиентов или совер­шенствуя характеристики готовой продукции. Интеграция в большее количество звеньев цепочки ценностей может дать компании возможность проведения дифференциации за счет создания или усиления уже имеющихся навыков, лучшего вы­полнения основных операций или освоения стратегически важ­ных технологий, а также добавления товару характеристик, ко­торые усиливают его значимость для покупателя.

Подобная интеграция может также снизить зависимость компании от поставщиков важнейших компонентов готовой продукции или от компаний, предоставляющих определенные услуги. Особенно важно то, что может быть уменьшена зависи­мость от крупных компаний-поставщиков, которые при каждом удобном случае стремятся поднять цену. Такие способы борьбы с нестабильностью в поставках и зависимостью от крупных по­ставщиков, как увеличение запасов, контракты с фиксирован­ными ценами, работа с большим количеством поставщиков, замена стандартных товаров товарами-субститутами, являются не всегда привлекательными. Компании, которые не являются приоритетными для поставщика клиентами, могут оказаться в ситуации ожидания поставок каждый раз, когда поставщик столкнется с проблемой нехватки своей продукции. Если это будет происходить часто, то возникнет неразбериха как в собст­венном производстве, так и в работе с клиентами, тогда инте­грация "назад" может быть хорошим стратегическим решением.

Стратегические усилия по интеграции "вперед" имеют те же корни. Во многих отраслях независимые торговые агенты, опто­вики и розничные торговцы одновременно продают конкури­рующие продукты. Они не имеют привязанности ни к одной товарной марке, и основным их мотивом выбора "что прода­вать" является получение максимальной прибыли.

.Независимость продаж и каналов распределения может при­вести к накоплению товарных запасов, частой недогрузке произ­водственных мощностей, что обусловливает в конечном итоге нестабильность производства и невозможность получения до­полнительной экономии.

В подобных случаях для компании может быть выгодна ин­теграция "вперед" по направлению к оптовикам и/или рознич­ным торговцам, в результате чего создается сеть связанных обя­зательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю. Иногда даже небольшое в процентном отношении увеличение использования производственных мощ-

ностей за счет собственных продаж, сети дилеров, получивших франшизы от компании, и/или цепи розничных магазинов мо­жет значительно улучшить рентабельность производства. В то же время в ряде случаев интеграция "вперед" в деятельность по распределению товаров и проведение прямых продаж конечному пользователю может дать снижение издержек и установление более низких цен для покупателя за счет устранения дорогостоя­щей традиционной сети распределения.

Для производителей сырья интеграция в производство может способствовать большей дифференциации продукции и помочь избежать ценовой конкуренции с другими производителями сырья. Часто на начальных этапах отраслевой цепочки ценно­стей исходные материалы для производства товаров массового потребления не обладают существенными отличиями для произ­водителя (например, сырая нефть, прокат, пряжа, цемент). Кон­куренция на рынке товаров массового потребления или близких к ним обычно концентрируется вокруг цены и зависит от балан­са между стоимостью сырья и ценой готовой продукции, что обеспечивает получение прибыли. Однако чем ближе находится поставщик к деятельности производителя, тем больше возмож­ностей у фирмы вырваться из данной конкурентной среды и дифференцировать конечный продукт за счет дизайна, обслужи­вания, качества, упаковки, продвижения и т. д. Дифференциа­ция продукта отодвигает фактор цены на второй план по срав­нению с другими создающими ценность факторами и позволяет увеличить прибыль.

Стратегические недостатки вертикальной интеграции

В

Большой недостаток вертикальной интеграции состоит в том, что она замыкает фирму внутри отрасли. Хотя действия компании охватывают большинство этапов отраслевой цепочки ценностей и создают конку­рентное преимущество, к такому стратегическому движению следует подходить с осторожностью.

ертикальная интеграция, однако, имеет некоторые существен­ные недостатки.

Во-первых, она увеличивает капиталовложения в отрасль, где уже работает компания, повышая тем самым риск (а что, если отрасль не будет развиваться?), вместо направления финансовых ресурсов в другие, может быть, более доходные сферы. Вертикально интегрированные фирмы заинтересованы в защите своих инвестиций и стремятся сохранить технологии и производственные мощности, даже если они устаревают. Полно­стью интегрированные фирмы имеют тенденцию медленнее адаптироваться к новым технологиям, чем частично интегриро­ванные или вообще неинтегрированные фирмы, так как изме­нение технологий для них свя­зано со значительными затратами.

Во-вторых, интеграция "вперед" или назад" ограничивает фир­му в отношении свободы выбо­ра поставщиков (позднее может оказаться, что получать сырье извне дешевле) и потенциально результаты по обслуживанию разнообразных запросов получа­телей могут быть ниже.

Характеристики

Список файлов книги