Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. - Стратегический менеджмент (1094586), страница 18

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 18)

Иллюстрация 5.4.

ДИФФЕРЕНЦИРУЮЩИЕ ОСОБЕННОСТИ ТОВАРА, КОТОРЫЕ УВЕЛИЧИВАЮТ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ЕГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

Увеличить результативность предлагаемых покупателю товаров/услуг можно за счет сле­дующих специфических черт и характеристик:

• Предлагать покупателям продукцию с большими возможностями, долговечную, удоб­ную или более легкую в использовании.

• Сделать товар/услугу компании чище, изящней, спокойней или требующим меньшей профилактики по сравнению с продукцией конкурентов.

• Повысить стандарты изготовления по сравнению с существующими.

• Отвечать требованиям покупателей в большей степени, чем это предлагают конкуренты.

•. Дать покупателям возможность дополнить товар или позже получить более совершен­ную модель, предложенную к продаже.

•

Основой дифференциации при завое­вании конкурентного преимущества является товар, характеристики которо­го существенно отличаются от товаров, производимых конкурентами.

Дать покупателю больше гибкости в приспособлении своей продукции к запросам их клиентов.

• Делать свою работу еще лучше, чтобы отвечать возрастающим требованиям покупателя.

Источник: Michel E. Porter. Competitive Advantage. New York: Free Press, 1985. P. 135-138.

Третий подход состоит в придании товару черт, которые по­вышают степень удовлетворения потребителей, но не за счет эко­номии, а каким-либо другим образом. Разработка компанией Goodyear новой шины для дождливой погоды повысила устойчи-вость автомобиля на мокром асфальте. Рекламная кампания, проводимая Wal-Mart под деви­зом "Сделано в Америке", раз­вила у покупателей чувство того, что самые хорошие това­ры производятся в США. Rolex, Jaguar, Cartier, Ritz-Carlton и Gucci получают конкурентное преимущество, основанное на дифференциации, используя желание покупателей подчеркнуть свой статус, имидж, значимость, определенный стиль, исключи­тельность положения и образ жизни. Компания L.L. Bean, зани­мающаяся выполнением заказов по почте, гарантирует покупате­лям замену некачественного товара вне зависимости от времени покупки: "Вся наша продукция удовлетворит вас на 100%. Если этого не произойдет, вы можете в любое время вернуть товар, мы заменим его, вернем вам деньги или перечислим их на ваш счет, в зависимости от ваших пожеланий".

Реальная ценность, осознанная ценность и признаки ценности. Покупатели редко платят за ценность, которую они не осозна­ют, как бы действительно уникальна она ни была1.

Т

Компания, стратегия дифференциа­ции которой ориентирована на созда­ние незначительных дополнительных ценностей, но которая активно пропа­гандирует дополнительную ценность, может устанавливать более высокие цены, чем компания, создающая реальные ценности для покупателя и не сообщающая ему об этом.

аким образом, повышенная цена — это то, что стратегия дифференциации предлагает за действительно увеличенную ценность для покупателя и за ценность, осознанную им (даже если в действительности она не была увеличена). Реальная и осознанная ценности могут различаться в том случае, если по­купатели исходя из своего опыта неправильно оценивают воз­можную пользу товара. Неполные знания покупателя о товаре часто бывают причиной того, что он судит о ценности изделия, основываясь на внешних признаках, например цене (когда цена связана с качеством), привлека­тельности упаковки, интенсив­ности рекламной кампании (т. е. на том, насколько хорошо известен товар), на содержа­тельности и изобразительности рекламы, качестве брошюр и презентаций товара, настойчи­вости продавцов, списке клиен­тов компании, доле фирмы на рынке, продолжительности нахождения компании в этой сфере деятельности и профессионализме, привлекательности и личных качествах продавцов.

Такие признаки ценности могут быть важ­ными и иметь действительную ценность:

1. когда сущность дифференциации субъективна или сложна для понимания;

2. когда покупатель приобретает товар впервые;

3. когда повтор­ные покупки редки и

4. когда покупатели неопытны.

Удержание издержек по дифференциации в разумных пределах. Когда менеджеры компании определят, какой подход к созда­нию покупательской ценности и установлению конкурентного преимущества на основе дифференциации становится наиболее разумным с точки зрения производимого компанией това­ра/услуги в данной конкурентной ситуации, они должны обес­печить создание этой ценности с разумными издержками. По­пытки достичь дифференциации обычно поднимают затраты. Для выгодной для компании дифференциации необходимо либо поддерживать затраты на ее проведение ниже уровня повышен­ной цены, по которой можно предложить на рынке товар с на­бором дополнительных характеристик и атрибутов (норма при­были должна возрастать на проданную единицу изделия), либо компенсировать небольшую норму прибыли достаточно боль­шим дополнительным объемом продаж (дополнительный объем продаж может компенсировать незначительный уровень нормы прибыли при условии, что компания, проводя дифференциа­цию, достигнет его).

Обычно неплохой идеей бывает добавление отличительных черт, не связанных с большими затратами, но направленных на более полное удовлетворение потребителей. Например, высоко­классные рестораны обычно оказывают знаки внимания клиен­там: ломтики лимона в стакане воды, бесплатная парковка, благодарность за посещение и мятные таблетки после обеда. При проведении стратегии дифференциации нужно вниматель­но следить за тем, чтобы затраты на единицу продукции не пре­вышали значительно уровень конкурентов, так как это может привести к тому, что цены компании возрастут настолько, что покупатели не захотят платить.

Что делает дифференциацию привлекательной? Дифференциа­ция создает для компании определенную защиту от стратегий соперников, так как у покупателей развивается лояльность по отношению к товарной марке компании или модели и они гото­вы платить (немного, а возможно, и много) за понравившийся товар.

Успешная дифференциация

1) создает входные барьеры (за счет лояльности покупателей и уникальности продукции) для новичков в отрасли, которые для них трудно преодолимы;

2) сглаживает влияние силы покупателей, поскольку продукция альтернативных продавцов менее привлекательна для них и

1. помогает компании избежать угрозы со стороны товаров-субститутов, так как их характеристики и качества не сравнимы с дифференцированной продукцией.

Кроме этого, если диффе­ренциация позволяет компании устанавливать более высокую цену и иметь большую норму прибыли, то появляется возмож­ность свободно противостоять силе поставщиков, пытающихся поднять цену за поставляемые ими изделия. Таким образом, как и лидерство по издержкам, успешно проведенная дифференциа­ция создает оборонительные линии при взаимодействии с пятью конкурентными силами.

Большей частью данная стратегия работает лучше всего на тех рынках, где:

1. существует много способов изменения товара или услуги, и большинство покупателей осознает эти различия как имеющие ценность;

2. потребности покупателей или способы использования товара/услуги различны;

3. небольшое количество конкурентов применяют аналогичный подход к дифференциации.

Чем меньше возможности у конкурентов быстро и с неболь­шими затратами скопировать действия компании, проводящей дифференциацию, тем привлекательней для нее эта стратегия. Легко копируемые отличительные характеристики товара не создают устойчивого конкурентного преимущества. Действи­тельно, конкуренты, обладающие определенными ресурсами, могут с течением времени создать любой товар. Вот почему под­держание дифференциации должно быть связано с внутренними навыками, опытом и компетенцией. Когда компания имеет на­выки и возможности, которых конкуренты не могут просто дос­тичь, и когда ее опыт может быть использован для успешных действий по всей цепочке ценностей, где потенциально возмож­на дифференциация, тогда компания имеет сильную основу для длительной дифференциации. Как правило, дифференциация обеспечивает длительное и более прибыльное конкурентное преимущество, когда она базируется на:

• техническом совершенстве;

• качестве изделий;

• превосходном обслуживании клиентов.

Такие отличительные характеристики широко осознаются покупателями и имеют ценность; более того, навыки и опыт, требуемые для производства этих характеристик, трудно скопи­ровать конкурентам и использовать с выгодой для себя.

Риски стратегии дифференциации. Конечно же, нет никаких гарантий, что дифференциация принесет значительное конку­рентное преимущество. Если покупатель видит мало ценности в уникальности товара (так как стандартное изделие отвечает его запросам), то стратегия издержек может легко победить страте­гию дифференциации. Стратегия дифференциации также может быть легко побеждена, если конкуренты смогут скопировать все

Производитель с низкими издержка­ми может свести на нет усилия компании по дифференциации, если покупатель удовлетворен стандарт­ным товаром и не хочет платить больше за дополнительные излише­ства.

новшества, предлагаемые ком­панией. Быстрая имитация оз­начает, что компания никогда не достигнет конкурентного пре­имущества, так как всякий раз товары конкурентов будут изме­няться аналогичным образом, вопреки бесконечным усилиям компании создать уникальные .изделия, отличные от предлагаемых конкурентами. Таким обра­зом, успех дифференциации зависит от способности компании создать и защитить на длительное время уникальные характери­стики товара, которые невозможно быстро и с небольшими за­тратами скопировать. Типичные ошибки при проведении диф­ференциации сводятся к следующим:

• Попытка дифференциации на основе чего-либо, что не сни­жает затрат покупателя или не увеличивает его благосостоя­ния, и этот факт осознан покупателем.

• Чрезмерные усилия по дифференциации, когда цена становится слишком большой по отношению к конкурентам, а характери­стики товара/услуги превосходят потребности покупателя.

• Попытка установить слишком высокую цену за введенные дополнительные характеристики товара (чем выше цена за дифференциацию, тем тяжелее удержать клиентов от пере­ключения на товары конкурентов с более низкими ценами).

• Игнорирование пропаганды признаков дифференциации и ориентация только на материальные атрибуты при ее прове­дении.

• Непонимание или отсутствие знаний о том, что покупатель рассматривает в качестве ценности товара.

Стратегия оптимальных издержек

Стратегия ориентирована на предоставление покупателям больше ценностей за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориен­тацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупате­лю несколько больше, чем минимально приемлемые качество, об­служивание, характеристики и привлекательность товара. Идея состоит в создании повышенной ценности, отвечающей или пре­вышающей покупательские ожидания в шкале "качество — обслу­живание — характеристики — внешняя привлекательность товара" и одновременно убеждении покупателей в разумности цены. Стра­тегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем това­ра/услуги с низкими издержками и отличительными характеристи­ками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущест­во по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.

Такой конкурентный подход называется стратегией оптималь­ных издержек, потому что в данном случае производитель имеет наилучшие (самые низкие) издержки относительно товаров кон­курентов, одинаково позиционированных по шкале "качество — обслуживание — характеристики — привлекательность".

Конкурентное преимущество производителя с оптимальными издержками состоит в близости по ключевым параметрам "качество — обслуживание — характеристики — привлекательность" к конку­рентам, с одной стороны, и превосходстве над ними по издержкам, с другой. Чтобы стать производителем с оптимальными издержка­ми, компания должна предлагать такое же качество, что и конку­ренты, только с меньшими издержками, такое же обслуживание, только дешевле, такие же возможности товара, только дешевле и т. д. Отличительными чертами компании, успешно реализующей стратегию оптимальных издержек, является умение разработать и внедрить дополнительные атрибуты товара с меньшими затратами или предложить продукцию, отличную от аналогов конкурентов (по своим возможностям) по ценам, приемлемым покупателям. Наибо­лее искушенные в этой стратегии компании умеют одновременно управлять издержками, снижая их, и вносить дополнительные ха­рактеристики в товар (иллюстрация 5.5).

Иллюстрация 5.5

СТРАТЕГИЯ ОПТИМАЛЬНЫХ ИЗДЕРЖЕК КОМПАНИИ TOYOTA

Toyota Motor Co. широко известна как лидер по издержкам среди мировых производителей автомобилей. Несмотря на высокое качество товара, Toyota достигла абсолютного лидер­ства по издержкам благодаря своим производственным навыкам и технике, а также пози­ционированию своих моделей по ценам от низких до средних, когда товар высокой степени ценности для потребителя производился с низкими издержками. Но когда Toyota решила производить свои новые элитные модели с целью проникновения на рынок престижных автомобилей, она использовала классическую стратегию оптимальных издержек. Страте­гия компании Toyota имела три характерные черты.

• Передача своего опыта в производстве высококачественных моделей автомобилей с низкими издержками в производство элитных машин, но с издержками ниже, чем у дру­гих производителей аналогичных автомобилей, особенно компаний Mercedes и BMW. Специалисты компании Toyota считали, что их производственные навыки позволят разработать великолепные отличительные характеристики элитных моделей и поднять качество этих моделей с меньшими затратами, чем у производителей-конкурентов.

• Использование своих относительно низких производственных издержек для снижения цен (Mercedes и BMW продавали свои модели по цене от 40 до 75 тыс. долл., а иногда и выше). Toyota верила, что благодаря преимуществу по издержкам цены на элитные модели ее производства могут быть в пределах 38—42 тыс. долл., что позволит увести понимающих важность цены покупателей от компаний Mercedes и BMW и, конечно, убедить владельцев кадиллаков и линкольнов покупать элитные модели Lexus.

• Создание сети дилеров моделей Lexus, не связанной с обычными каналами распреде­ления компании, чтобы обеспечить персональное, заботливое отношение к клиентам, которого еще не было в отрасли.

Модели 1993—1994 гг. серии Lexus 400 продавались по цене от 40 до 50 тыс. долл. и конкурировали с моделями Mercedes серий 300/400Е, BMW 525i/535i, Nissan Infiniti Q45, Cadillac Seville, Jaguar и Lincoln серии Continental Mark VIII. Серия Lexus 300 имела еще более низкие цены — от 30 до 38 тыс. долл. и конкурировала с такими моделями, как Cadillac Eldorado, Acura Legend, Infiniti J30, Buick Park Avenue, серия C-Class компании Mercedes, серия 315 BMV и новая серия Aurora компании Oldsmobile.

Характеристики

Список файлов книги