Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. - Стратегический менеджмент (1094586), страница 17

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 17)

• С позиций потенциальных участников рынка лидер по из­держкам может снизить цену, чтобы сделать более трудным завоевание клиентов для новичков. Ценовая сила лидера по издержкам является серьезным барьером для вхождения в отрасль.

• В конкуренции против товаров-субститутов лидер по из­держкам имеет хорошие позиции, так как использование низких цен — хорошая защита против компаний, пытаю­щихся внедрить на рынок аналогичные товары и услуги. Низкие издержки позволяют компании не только устанавли­вать низкие цены и создавать барьеры для защиты своих позиций, но и получать прибыль. Рано или поздно ценовая конкуренция станет основной силой на рынке, менее успешные компании бу­дут задавлены более сильными. Фирмы с низкими издержками имеют относительно конкурентов более сильную позицию, чтобы удовлетворять желанию клиентов получить низкую цену.

Когда стратегия достижения низких издержек работает лучше

Конкурентная стратегия лидерства по издержкам — особенно сильна в следующих случаях:

1. Ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна.

2. Производимый в отрасли продукт стандартен, характери­стики товара отвечают требованиям всего круга потреби­телей (такие условия разрешают покупателям принимать решение о покупке исходя только лишь из самых хоро­ших цен).

3. Лидер по издержкам находится в сильнейшем положении, поз­воляющем ему устанавливать на рынке самые низкие цены.

Существует несколько способов дифференциации про­дукта с целью привлечь покупателя (при условии, что различия между товарными марками не имеют значения для покупателя), однако различия в цене для покупателя существенны.

Большинство покупателей используют продукт одинако­вым образом — удовлетворяя общим требованиям по ис­пользованию, стандартизированный продукт полностью удовлетворяет нужды покупателей. В этом случае именно цена, а не особенности или качество товара, являются доминирующим фактором, определяющим потребитель­ские предпочтения.

Затраты покупателей на переключение с одного товара на другой достаточно низки, что дает им определенную сво­боду выбора в поиске товаров с более низкой ценой. Существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.

Как правило, большинство чув­ствительных к ценам покупателей останавливают свой выбор на са­мой низкой цене. В этом случае стратегия низких издержек неиз­бежно приведет к успеху. На рын­ках, где основная конкурентная борьба идет вокруг цены, низ­кие издержки по отношению к конкурентам — серьезное конку­рентное преимущество.

Риски стратегии достижения низких издержек

Конкурентный подход обеспечения низких издержек имеет свою обратную сторону. Технологический прорыв конкурентов открывает им путь к снижению издержек, что может свести к нулю все предьщущие инвестиции и с трудом завоеванное преимущество лидера по издержкам. Конкурирующие фирмы могут найти простые и/или недорогие методы копирования навыков лидера по издержкам, что делает жизнь завоеванного преимущества весьма короткой. Компания, усердно работающая над снижением издержек, пол­ностью сосредоточивается на этом направлении и не видит других важных моментов, с которыми надо работать, — завоева­ние интересов покупателей за счет предложения дополнитель­ных товаров и услуг, внедрение новых или аналогичных товаров, что позволяет покупателю по-другому использовать товар, или даже снижение чувствительности покупателя к цене. Ориента­ция только на низкие издержки таит в себе опасность того, что покупатель может изменить свои предпочтения и потребовать товар улучшенного качества, с новыми характеристиками, более быстрое обслуживание и т. д. Обобщая сказанное, можно заме­тить, что значительные инвестиции в снижение издержек могут замкнуть фирму в рамках существующей технологии и текущей стратегии, сделав ее уязвимой перед новыми технологиями и растущим потребительским интересом к чему-либо отличному от низкой цены.

Чтобы избежать рифов и опасностей стратегии лидерства по издержкам, менеджеры должны понимать, что стратегическая цель "низкие издержки" по сравнению с конкурентами не озна­чает абсолютизации этой идеи. Завоевывая лидерство по из­держкам, менеджеры не должны обходить вниманием и другие вопросы, которым покупатели придают значение. Более того, конкурентная стратегия перспективна, если ценность конку­рентного преимущества по издержкам достаточно стабильна в тех ключевых моментах, где компания достигла преимущества по издержкам, и конкурентам сложно скопировать его или при­близиться к нему.

Стратегии дифференциации

С

Сущность стратегии дифференциа­ции состоит в том, чтобы находить пути быть единственным, кто предла­гает покупателям дополнительные черты товара, которые они хотят, и постоянно поддерживать это пре­имущество.

тратегии дифференциации становятся привлекательным кон­курентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами. Для того чтобы стра­тегия дифференциации была успешной, компания должна изу­чать запросы и поведение покупателей, знать, чему покупатели отдают предпочтение, что они думают о ценности товара и за что готовы платить. После этого компания предлагает одну, а может быть, и несколько отличительных характеристик това­ра/услуги в соответствии с запросами покупателей, причем эти предложения должны быть ощутимыми и запоминающимися. Конкурентное преимущество появляется, когда достаточно большое количество покупателей станет заинтересовано в пред­лагаемых дифференцированных атрибутах и характеристиках товара. Чем сильнее заинтересованность покупателей в разнооб­разных характеристиках предлагаемой продукции, тем сильнее конкурентное преимущество компании. Успешная дифферен­циация разрешает фирме:

• установить повышенную цену на товар/услугу;

• увеличить объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характери­стик товара);

• завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке (потому что некоторые покупатели становятся очень привя­занными к дополнительным характеристикам продукции).

Дифференциация проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет увеличения цены на обнов­ленный и измененный товар. Дифференциация терпит неуда­чу в случае, если покупатели не видят никакой ценности в уни­кальности товарной марки, чтобы купить этот товар вместо то­вара конкурентов, и/или если подход компании к дифференциа­ции может быть легко скопирован и применен конкурентами.

Разновидности схем дифференциации

Подходы компаний к дифференциации могут быть разнообразными: отличительные вкусовые качества (Dr Pepper и Listerine), специфические свой­ства (завоевавшая успех новинка компании Jenn Air's — гриль со встроенным вентилятором для приготовления шашлыка в домашних условиях), доставка небольших почтовых отправлений по территории США в течение ночи (Federal Express), поставка запасных частей не более чем за 48 часов по всему миру и в слу­чае нарушения сроков — поставка бесплатно (Caterpillar), боль­ше ценности товара за те же деньги (McDonald's и Wal-Mart), отличия в дизайне и отделке (автомобиль Mercedes), престиж­ность и отличимость (Rolex), надежность и безопасность (Johnson & Johnson), качество исполнения (Karastan в коврах и Honda в автомобилях), технологическое лидерство (ЗМ Corporation в производстве клея и покрытий), полномасштабный сервис (Merrill Lynch), полный ассортиментный ряд продуктов (Campbell's Soups), самый высокий имидж и репутация (Brooks Brothers и Ralph Lauren в мужской одежде, Kitchen Aid в произ­водстве посудомоечных машин, Cross в письменных принадлеж­ностях).

Сферы, где существуют возможности для дифференциации. Дифференциация — это не что-то искусственно созданное или придуманное в маркетинговом или рекламном отделах, как и не ограниченное лишь необходимостью достижения всеохваты­вающего качества и сервиса. Возможность успешной дифферен­циации существует в выполняемых действиях по всей отрасле­вой цепочке ценностей.

Наиболее общие моменты, когда суще­ствует возможность дифференциации, связаны со следующими звеньями цепочки ценностей:

1. Материально-техническое обеспечение тех звеньев, кото­рые оказывают самое сильное влияние на качество ко­нечного продукта компании (McDonald's предъявляет очень жесткие требования к приготовлению картофеля-фри, поэтому существуют четкие спецификации к заку­паемому у поставщиков картофелю).

2. Действия, связанные с созданием товара на базе новых исследований и разработок, позволяют потенциально улучшить дизайн изделия и его характеристики, расши­рить сферы конечного использования и применения то­вара, сделать его более разнообразным, сократить время разработки новых моделей, быть более часто первыми на рынке, обеспечить безопасность изделия, вторичную пе­реработку использованных товаров и улучшить охрану окружающей среды.

3. Производственный процесс, ориентированный на иссле­дования и разработки, позволяет производителям исполь­зовать более совершенные технологии, охраняющие при­роду, улучшать качество продукции, ее возможности или привлекательность.

4. Совершенствование производственного процесса позво­ляет сокращать брак, предотвращать преждевременное повреждение изделий, увеличивать срок жизни товара, обеспечивать большую безопасность, улучшать эконо­мичность использования, делать все, чтобы конечный по­требитель был заинтересован в появлении такого товара. (Качество конечной продукции японских автомобиле­строителей является результатом превосходного произ­водственного процесса и операций на сборочной линии.)

5. Обеспечение отгрузок и действия по распределению про­дукции позволяют ускорить поставку, более аккуратно выполнять заказы, сократить складские площади и сни­зить запасы готовой продукции.

6. Действия по обслуживанию клиентов, проведению мар­кетинговых исследований и обеспечению продаж могут в результате создать такие отличительные характеристики, как помощь покупателю, быстрое обслуживание и ре­монт, более качественная и полная информация о товаре, больше учебных материалов для конечных пользователей, лучшие условия продажи, быстрое выполнение заказа, более частые контакты с клиентом и, наконец, обеспече­ние того, что удобно покупателю. (IBM повысила поку­пательскую ценность своей продукции, предложив своим заказчикам больших ЭВМ активную техническую под­держку и.круглосуточную профилактику.) Менеджерам необходимо полностью понимать источники дифференциации и те действия, которые приведут к уникально­сти изделия, чтобы придать звучание стратегии дифференциа­ции и развить различные подходы к дифференциации.

Достижение конкурентного преимущества, основанного на диф­ференциации. Ключом к успеху стратегии дифференциации явля­ется создание покупательской ценности отличным от конкурентов образом.

Существуют три подхода к созданию покупательской ценности.

Один из них состоит в том, чтобы разработать такие характеристики и особенности товара, что снизятся совокупные затраты покупателя по использованию продукции компании. Иллюстрация 5.3 показывает возможный набор решений, как можно более экономично использовать производимый продукт.

Иллюстрация 5.3

ДИФФЕРЕНЦИРУЮЩИЕ ОСОБЕННОСТИ ТОВАРА, КОТОРЫЕ СНИЖАЮТ ЗАТРАТЫ ПОКУПАТЕЛЯ

Компания не должна снижать цену, чтобы сделать более дешевым для покупателя исполь­зование своего товара. Альтернатива состоит в том, чтобы придать товару/услуге такие особенности, которые позволили бы покупателю:

• Сократить выбрасываемые покупателем ненужные отходы и материалы. Пример диффе­ренцирующей особенности — возвратные компоненты (посуда, макулатура и т.д.).

• Сократить затраты труда покупателя (меньше времени на обучение, более низкие требования к навыкам и мастерству). Примеры особенностей — специальные приспо­собления для сборки, модуляторы для замены сменных компонентов.

• Сократить затраты времени покупателя. Примерами могут служить изделия с большей производительностью, возможностью использования готовых запасных частей или не требующие частого обслуживания.

• Сократить затраты покупателей по хранению. Примером дифференцирующей характе­ристики служит пхтавка "точно в срок".

• Сократить затраты покупателя по уничтожению отходов и по контролю за загрязнени­ем. Пример — сбор отходов и их последующая переработка.

• Сократить затраты покупателя по материально-техническому обеспечению. Пример — компьютеризованная система приема заказов и выписки счетов.

• Снизить затраты на обслуживание и ремонт. Пример — исключительная надежность оборудования.

• Снизить затраты покупателя на инсталляцию, поставку или финансирование. Пример — оплата в течение 90 дней по той же цене, что и за наличные.

• Сократить потребность покупателя в других товарах/услугах (электроэнергия, защитное оборудование, охрана, инспекция качества, другие инструменты и механизмы). Пример — высокоэффективное силовое оборудование на жидком топливе.

• Увеличить выгоду от использования модели.

• Снизить затраты покупателя на ремонт в случае внезапной поломки. Пример — про­должительный гарантийный период.

• Снизить затраты покупателя на технический персонал. Пример — бесплатная техниче­ская поддержка и помощь.

• Повысить эффективность производственного процесса покупателя. Примеры — уско­рение обработки изделий, лучшая сопряженность со вспомогательным оборудованием.

Источник: Michel E. Porter. Competitive Advantage. New York: Free Press, 1985. P. 135-137.

Второй подход состоит в создании таких особенностей товара, чтобы повышалась результативность его применения потребите­лем. Иллюстрация 5.4 содержит подходы, которые позволяют создать более совершенный товар и потребительскую ценность.

Характеристики

Список файлов книги