Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. - Стратегический менеджмент (1094586), страница 16

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 16)

Важность изучения опыта имеет тенденцию меняться прямо пропорционально тому, какое внимание руковод­ство оказывает значению сохранения преимуществ, бази­рующихся на опыте как внутри фирмы, так и за ее преде­лами. Выгоды от имеющегося опыта могут оставаться собственностью фирмы за счет создания или модифика­ции производственного оборудования собственными си­лами, сохранения ключевых работников, ограничения распространения информации через публикации и усиле­ния требовательности к неразглашению служебной ин­формации.

3. Связь с другими видами деятельности в цепочке ценностей. Когда издержки в одном из звеньев цепочки слишком высокие, а в других достаточно низкие, компании могут снизить совокупные издержки путем увязывания видов активности компании за счет более хорошей координа­ции и/или совместной оптимизации. Связь с поставщиками может усиливаться за счет дополнительных требо­ваний к поставляемой ими продукции, дополнительных мер по сохранению качества, специальных условий по­ставки и обслуживания, а также требований к упаковке (например, гвозди могут поставляться в одно-, пяти- и десятифунтовых упаковках вместо 100-фунтового ящика, что снижает затраты труда дилера при выполнении инди­видуальных заказов клиентов). Наиболее простой путь ус­тановления связи — это выявлять те моменты, где и по­ставщики и компания имеют высокие издержки, по­скольку отсутствует координация и/или совместная оп­тимизация. Связь с каналами распределения имеет тен­денцию концентрироваться вокруг выбора места для складов, управления запасами, отправки продукции и упаковки.

4. Совместное использование возможностей различными про­изводственными единицами внутри предприятия. Совмест­ные действия с родственными подразделениями могут создать значительную экономию издержек. Совместные действия могут помочь обеспечить экономию на масшта­бах производства, сократить время по созданию новой технологии и/или достичь более полной загрузки произ­водственных мощностей. Иногда ноу-хау, приносящие пользу в одном подразделении, могут помочь снизить из­держки в другом. Совместное использование ноу-хау осо­бенно важно тогда, когда выполняемые операции похожи друг на друга и ноу-хау могут быть переданы без измене­ний из одной структурной единицы в другую.

5. Выгоды вертикальной интеграции по сравнению с вынесени­ем за пределы компании определенных видов деятельности. Частичная или полная интеграция с поставщиками или каналами распределения может позволить предприятию придать им значительную торговую силу. Вертикальная интеграция может также сократить издержки, когда воз­можно координировать или объединить соответствующие звенья в цепочках ценностей. С другой стороны, иногда бывает дешевле вынести за пределы компании опреде­ленные функции и действия, поручив их выполнение сторонним специалистам, кто в силу своего опыта и зна­ний может выполнить их значительно дешевле.

6. Зависимость от географического положения. От района расположения компании зависят уровень заработной пла­ты ее сотрудников, сумма выплачиваемых налогов, стои­мость электроэнергии, затраты на получение и отгрузку продукции, фрахтование и т. д. Возможности для сокра­щения издержек здесь могут быть самыми различными. Это и изменение местонахождения предприятий, перевод офисов в более удобные места или изменение дислокации штаб-квартиры компании. Более того, совместные дейст­вия родственных структур так или иначе оказывают влияние на уровень издержек в зависимости от их распо­ложения рядом друг с другом или на расстоянии, по­скольку необходимо перевозить материалы внутри ком­пании, фрахтовать тоннаж для перевозки товаров покупа­телям, координировать действия по отгрузке.

Управление издержками (мастерство исполнения)

1. Преимущества и недостатки первопроходцев. Иногда пер­вый товарный знак (брэнд) на рынке можно создать и ут­вердить значительно дешевле, чем это будет стоить по­следователям — быть первопроходцем нередко выгоднее, чем идти с опозданием. Но если технология развивается быстро, бывает выгоднее подождать, пока появится обо­рудование второго или третьего поколений, которое зна­чительно эффективней и дешевле первого. Пользователи оборудования первого поколения часто несут дополни­тельные затраты, связанные с долгим изучением того, как работать на новом и еще несовершенном оборудовании. Компании, следующие за ними, при создании нового продукта избегают многих затрат, которые первопроход­цы были вынуждены понести на проведение научно-исследовательских работ и освоение новых рынков.

2. Процент загрузки мощностей. Высокий уровень постоян­ных издержек в структуре общей себестоимости единицы продукции является указанием на недогрузку производст­венных мощностей. Расширение использования мощно­стей распределяет косвенные и общие издержки на большее количество продукции и повышает эффектив­ность использования активов компании. Чем интенсив­нее используется капитал в бизнесе, тем большее значе­ние приобретает этот показатель. Нахождение путей уменьшения колебаний в сезонной загрузке мощностей может быть важным источником преимущества по из­держкам1.

3. Стратегические выборы и производственные решения. Ме­неджеры разных рангов влияют на издержки фирмы по­средством принятия определенных решений:

• увеличивая/сокращая количество предлагаемой продук­ции;

• добавляя/урезая услуги, предоставляемые покупателям;

• внося больше/меньше отличительных черт и характери­стик качества в товар;

• платя больше/меньше служащим относительно конкурен­тов в аналогичных отраслях;

•

Фирма может улучшить использование мощностей за счет: а) обслуживания набора заказов, позволяющего распределить пиковые нафузки равномерно на весь год, б) нахождения внесезонных потребителей продукции, в) обслуживания привилегированных заказчиков, которые могут непрерывно использовать сво­бодные мощности, г) выбора покупателей со стабильными заказами или заказа­ми, которые позволяют избежать пиковых нафузок, д) предоставления конку­рентам возможности обслуживать клиентов со случайными, в большей степени, заказами, е) совместного использование родственными структурами производ­ственных мощностей.

увеличивая/сокращая количество различных каналов рас­пределения для сбыта продукции фирмы;

• увеличивая/уменьшая уровень научно-исследовательских работ относительно конкурентов;

• затрачивая больше/меньше усилий на повышение произ­водительности и эффективности относительно конкурен­тов;

• увеличивая/сокращая спецификации на приобретаемые материалы.

Намерение управляющих завоевать статус лидера по издерж­кам ведет к пониманию того, какие структурные и функцио­нальные факторы в каждом звене цепочки ценностей определя­ют издержки. Затем они должны использовать свои знания от­носительно движения издержек, чтобы сокращать их в каждом звене цепочки ценностей, где это возможно. Задача постоянного следования путем сокращения издержек (а иногда и полной ли­квидации некоторых из них) редко бывает простой и прямоли­нейной, однако это та задача, за решение которой менеджеры должны браться со всем присущим им упорством и умением.

Совершенствование цепочки ценностей

Значительные пре­имущества по издержкам могут возникнуть при нахождении путей реструктуризации процессов и задач, сокращения ненуж­ных расходов и создания основ для более экономичной работы. Основные пути, по которым компании могут достичь преиму­щества по издержкам за счет пересмотра своих цепочек ценно­стей, состоят в следующем:

• упрощение разработки товара;

• удаление излишеств и предложение товара или услуги без ненужных прикрас, что сопровождает действия и издержки, связанные с множественностью черт и характеристик;

• реинжиниринг основных производственных процессов с це­лью сокращения необходимых производственных шагов и неэффективных действий;

• использование более простой, менее капиталоемкой или более рациональной технологии;

• нахождение путей для устранения использования дорого­стоящих материалов и комплектующих изделий;

• использование продаж конечному потребителю и маркетин­говых подходов, которые сокращают часто неоправданные, большие издержки и прибыли оптовых и розничных торгов­цев (издержки и прибыли оптово-розничного звена в цепоч­ке ценностей часто составляют 50% от конечной цены, кото­рую платит покупатель);

• перенос производственных мощностей ближе к потребите­лю/поставщику, так как поставка материалов и отгрузка про­дукции влияют на издержки;

• достижение большего экономического уровня вертикальной интеграции "вперед и назад" по сравнению с конкурентами;

• внедрение в жизнь подхода "что-то для каждого" и фокуси-рование на ограниченном наборе товаров/услуг с целью удовлетворения специальным, но важным требованиям по­купателя и устранения ненужных действий и издержек, свя­занных с большим количеством модификаций товара.

Производители с низкими издержками обычно достигают преимуществ за счет постоянной экономии во всех звеньях це­почки ценностей. Все пути используются, и ни одна сфера не остается без внимания. Обычно производители с низкими из­держками имеют корпоративную культуру, ориентированную на экономию, характеризующуюся нетерпимостью к потерям, ак­тивным соблюдением бюджетных требований, широким участи­ем персонала в контролировании уровня издержек и отсутствием привилегий в работе исполнителей. Хотя компании, работающие с низкими издержками, являются чемпионами по бережливости, они обычно агрессивны в поиске средств на проекты, которые обещают дальнейшее снижение издержек.

Ключи к успеху

Менеджеры, собирающиеся проводить стра­тегию обеспечения низких издержек, должны скрупулезно ис­следовать каждую затратную операцию и установить, что имен­но создает издержки. Затем они должны использовать свои зна­ния о движении издержек и управлять издержками (в каждом звене цепочки ценностей), снижая их год за годом. Они должны быть проактивны в изменении деловых процессов, удаляя не­нужные, несущественные этапы работы и пересматривая цепоч­ку ценностей. Общие постоянные усовершенствования того, как должна выполняться и координироваться работа, дают от 30 до 70% экономии компаниям вместо 5—10%, которые получаются от несистематических дополнений и латания дыр. Иллюстра­ция 5.2 показывает ситуацию, когда две компании достигли ощутимого преимущества по издержкам, проводя реструктури­зацию цепочек ценностей и исключив определенное количество затратных операций, которые обеспечивали создание лишь не­значительной дополнительной ценности для потребителя.

К компаниям, реализовавшим стратегию лидерства по из­держкам, относятся: Lincoln Electric — в сварочном оборудова­нии, Briggs and Stratton — в производстве небольших бензино­вых двигателей, BIC — шариковых ручек, Black and Decker — инструментов, Stride Rite — обуви, Beaird-Poulan — цепных пил, Ford — сверхтяжелых грузовиков, General Electric — бытовых при­боров, Wal-Mart — в розничной торговле со скидкой, South West Airlines — в коммерческих воздушных перевозках.

Иллюстрация 5.2

ЗАВОЕВАНИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ПО ИЗДЕРЖКАМ КОМПАНИЯМИ IOWA BEEF PACKERS И FEDERAL EXPRESS

Iowa Beef Packers и Federal Express смогли завоевать сильные конкурентные позиции благодаря реструктуризации цепочек ценностей в своих отраслях. При упаковке говядины обычная цепь затрат включает в себя: доставку скота на сборные пункты — фермы и ранчо, транспортировку на скотобойни, транспортировку неразделанных туш на специали­зированные предприятия, которые разделывают туши на мелкие части, фасуют их и от­правляют для продажи в мясные магазины.

Iowa Beef Packers заменила традиционную цель кардинально новой стратегией, по­строив автоматизированные предприятия, использующие рабочих, не состоящих в проф­союзе, в экономически оправданной близости от поставщиков скота. Мясо частично разде­лывалось на этом предприятии на мелкие, удобные для упаковки куски (иногда они сразу упаковывались в пластик и были готовы к продаже), запаковывались в коробку и отправля­лись в розничную сеть.

Транспортные расходы IBP, обычно составляющие большую часть в затратах, были зна­чительно снижены благодаря тому, что удалось избежать потерь веса скота при транспорти­ровке на длинные расстояния; большинство расходов по перевозке устранялось, так как отпала необходимость перевозить туши и нести связанные с этим затраты. Успех стратегии IBP оказался таким внушительным, что в 1985 г., оставив позади предыдущих лидеров Swift, Wilson и Armour, компания IBP стала крупнейшим расфасовщиком мяса в США.

Federal Express новаторски изменила цепочку ценностей в области доставки неболь­ших посылок. Фирмы, работающие по традиционной схеме, например Emery и Airborne Express, комплектовали оплаченные отправления всех размеров и перевозили скомплекто­ванную партию в пункты назначения, используя грузовые и коммерческие авиарейсы, а затем доставляли посылки получателю. Federal Express сфокусировала свое внимание на рынке отправлений малых размеров и документов в течение ночи. Посылки собирались в специализированных пунктах сбора в конце дня и затем отправлялись самолетами компа­нии в центральное отделение компании в Мемфисе, где они с 23.00 до 3 часов утра сорти­ровались по пунктам назначения и в утренние часы самолетами переправлялись в нужные города. Этим же утром посылки на специальных автомобилях доставлялись получателю. Таким образом, структура затрат компании Federal Express была достаточно низкой, что позволило фирме гарантировать доставку посылок в течение ночи по всей территории США по цене не выше 11 долл. В итоге в 1986г. Federal Express имела 58% рынка по доставке посылок самолетами против 15% компании UPS, 11% Airboure Express и 10% Emery/Purolator.

Источник: Michael E. Porter. Competitive Advantage. New York: Free Press. 1985. P.109.

Защита лидерства по издержкам от конкурентных сил

Произ­водство с низкими издержками привлекательно и нуждается в защите от действия пяти конкурентных сил.

• Встречая вызов конкурентов, компания с низкими издерж­ками находится в лучшей позиции для наступательной кон­куренции за счет цены, для защиты от ценовой войны и ис­пользования более низких цен для увеличения объема про­дажи или отвоевания доли рынка у конкурента. Это пре­имущество также приносит прибыли выше средних по отрас­ли (за счет более высокой нормы прибыли или большего объема продаж). Низкие издержки — хорошая защита на рынках, где сильна ценовая конкуренция.

• Противостоя силе покупателей, компания с низкими из­держками частично сохраняет уровень прибыли, так как сильные покупатели редко способны снизить цену до черты выживания наиболее эффективного по издержкам продавца.

• Рассматривая рычаги воздействия поставщиков, следует за­метить, что компания с низкими издержками лучше конку­рентов защищена от диктата поставщиков, если основой ее конкурентного преимущества по издержкам является более совершенная внутренняя организация. (Компании с низкими издержками, чье преимущество проистекает из возможности покупки компонентов по предпочтительным ценам от внеш­них поставщиков, могут быть уязвимы перед действиями сильных поставщиков.)

Характеристики

Список файлов книги