Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. - Стратегический менеджмент (1094586), страница 11

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 11)

2) разницы в эффективности, издержках и над­бавках оптово-розничной сети ком­пании Michelin по сравнению с компаниями Goodyear и Bridgestone. Таким образом, определяя, насколько цены и издержки компании являются конкурентоспособными с точки зрения конечного потребителя, необходимо оценивать деятельность поставщиков и дистрибьюто­ров и их издержки наряду с издержками фирмы-производителя.

Как видно на примере с покрышками, цепочка ценностей фирмы-производителя входит в намного превосходящую ее сис­тему деятельности, которая включает в себя цепочку ценностей поставщиков в начале и цепочку ценностей конечных потреби­телей или дистрибьюторов в конце. Точная оценка конкуренто­способности компании на рынках конечных потребителей пред­полагает, что менеджеры компании знают и понимают весь процесс создания стоимости (всю систему), а не только цепочке ценностей своей фирмы. По меньшей мере это означает, что они принимают во внимание цепочки ценностей поставщиков и дистрибьюторов (если таковые имеются) — как показано на рис. 4.2. Цепочка ценностей поставщиков является необходимой из-за того, что их деятельность направлена на создание и по­ставку продукции используемой в цепочке ценностей компании; качество продукции поставщиков и затраты на ее производстве оказывают общее влияние на общие затраты компании и/или ее возможности дифференциации.

Все, что делает компания для снижения издержек поставщиков или увеличения эффективности их работы, может послужить при­чиной повышения конкурентоспособности самой компании. Це­почки ценностей системы распределения (дистрибьюторов) не­обходимо учитывать, поскольку: 1) издержки и доход компаний-дистрибьюторов входят в цену, уплачиваемую конечным потре­бителем; 2) деятельность таких фирм влияет на удовлетворенность покупателя продукции. Более того, фирма может повы­сить свою конкурентоспособность, беря на себя выполнение функций, оказывающих благоприятное воздействие на цепочку ценностей потребителей (повышают ценность товара для потре­бителя). К примеру, некоторые производители алюминиевых консервных банок построили завод рядом с пивоварней и по­ставляли банки прямо на конвейер в пивоварне. Результатом же стала значительная экономия на организации производства, пере­возке и хранении запасов как у поставщиков, так и у пивоварен.

Рис. 4.2. Система цепочек ценностей

Хотя цепочки ценностей, приведенные на рис. 4.1 и 4.2, явля­ются типичными, их природа и относительная важность видов дея­тельности внутри них различаются в зависимости от отрасли и мес­та компании в системе цепочки ценностей. Цепочка ценностей для целлюлозно-бумажной промышленности (выращивание леса, вы­рубка, приготовление целлюлозы, производство бумаги, печать, издание) отличается от цепочки ценностей для производства бытового оборудования (производство частей и компонентов, сборка, оптовая торговля, розничная продажа). Цепочка ценно­стей для производства безалкогольных напитков (производство необходимых компонентов, приготовление сиропа, процесс за­купоривания бутылок и банок, оптовая торговля, утилизация отходов) отличается от цепочки ценностей для компьютерного обеспечения (программирование, запись на дискеты, маркетинг, распространение). Производитель оборудования для ванной ком­наты и кухни опирается в основном на деятельность оптовых торговцев и розничную торговлю строительными материалами для того, чтобы представить свой товар строителям или желающим поработать своими руками; производители компактных двигате­лей внутреннего сгорания обращаются сразу к производителям газонокосилок. Основная деятельность оптового торговца сопря­жена с приобретением товара, системой внутренней и внешней логистики. Основная деятельность работников отелей заключается в совершении следующих операций: регистрация и выписка из отелей, содержание помещения и уборка, обеспечение питанием и обслуживание комнат, проведение собраний и конференций, расчеты. Для крупных аудиторских фирм наиболее важные виды деятельности связаны с обслуживанием клиентов и управлением людскими ресурсами (подбор и обучение высококвалифицирован­ного персонала). Внешняя логистика (материально-техническое обеспечение) является определяющей в пиццериях "Domini Pizza", но относительно не важной при производстве кирпича. Продажи и маркетинг играют решающую роль в компании "Coca-Cola", но второстепенную в предприятиях по снабжению электричеством и газом. Поэтому обычная цепочка ценностей, показанная на рис. 4.1 и 4.2, является всего лишь примером, но далеко не един­ственно возможным вариантом, и может нуждаться в корректи­ровке в соответствии с условиями и особенностями определенной компании.

Совершенствование информационной базы для стратегического анализа издержек. Требования, предъявляемые к информации, необходимой для анализа цепочки ценностей, могут быть ог­ромными. Обычно аналитик должен преобразовать бухгалтер­ские данные об издержках фирмы в затраты на выполнение оп­ределенных видов деятельности. Соответствующий уровень раз­укрупнения зависит от экономического содержания и от того, насколько целесообразно проводить в рамках всей фирмы срав­нения по затратам для конкретных операций в противополож­ность какому-либо виду деятельности в целом. Принимая реше­ние о степени разукрупнения, следует руководствоваться тем, что целесообразно оценивать издержки по операциям, имеющим разное экономическое содержание, и по видам деятельности, затраты на которые составляют значительную или растущую долю в общих издержках фирмы.

Традиционно в бухгалтерском учете издержки определяются на основе широкого спектра затрат — зарплата рабочих и служа­щих, премии работникам, материалы, командировки, исследова­ния и разработки, амортизация, другие постоянные расходы.

Определение издержек по видам выполняемой деятельно­сти подразумевает соотнесение этих издержек со специфиче­скими видами выполняемой деятельности, как это показано в табл. 4.2. Это также подразумевает совершенствование оценки издержек по операциям, выполняемым в цепочках ценностей поставщиков и клиентов, находящихся в самом начале и в конце системы цепочек ценностей. Определение позиции фирмы в отношении себестоимости по сравнению с конкурентами нужда­ется в определении затрат на выполнение определенных опера­ций по каждому отдельному конкуренту — это высший уровень мастерства в разведке конкурентных преимуществ. Однако, не­смотря на утомительность процесса определения издержек по каждому виду деятельности в отдельности и на неточность неко­торых оценок, результат, получаемый в виде данных об издерж­ках определенных внутрифирменных операций и функций, а также о конкурентоспособности затрат по сравнению с конку­рентами, делает данный метод мощным орудием стратегического менеджмента. Несмотря на сложности подсчета менеджеры каж­дой компании должны пытаться оценить цепочку ценностей их предприятия. Иллюстрация 4.1 дает упрощенное сравнение це­почек ценностей двух достаточно известных пивоварен: Anheuser-Busch (лидер по производству пива в США) и Adolph Coors (пивоварня, занимающая третью позицию).

Таблица 4.2.

Отличия традиционного расчета себестоимости от оценки издержек по видам деятельности

Наиболее важное практическое значение анализ цепочки ценностей имеет для выявления соотношения позиции фирмы и ее конкурентов в отношении издержек. Для этого необходимо прямое сопоставление затрат каждого конкурента по поставке товара или услуги определенной группе покупателей или на конкретный сегмент рынка с затратами других конкурентов. Масштабы преимуществ/недостатков фирмы в отношении себестоимости могут изменяться от операции к операции в техно­логической цепочке, от одной группы потребителей к другой (если используются разные каналы распределения) и от одного географического рынка к другому (если издержки меняются в зависимости от географического региона).

Сравнительная оценка издержек по основным видам деятельности

Сегодня многие компании занялись оценкой затрат на выпол­нение определенного вида деятельности в сопоставлении с из­держками своих конкурентов (и/или по сравнению с издержка­ми фирм другой отрасли, не являющихся конкурентами, кото­рые эффективно и успешно занимаются почти аналогичным бизнесом или видом деятельности). При оценке издержек вни­мание концентрируется на сравнении эффективности выполне­ния основных функций и процессов в цепочке ценностей на уровне фирмы в целом — как производится закупка материалов, как проводятся расчеты с поставщиками, как осуществляется управление запасами, как производятся процесс обучения пер­сонала и выплата заработной платы, насколько быстро компа­ния осуществляет внедрение новой продукции на рынок, как обеспечивается контроль качества выпускаемой продукции, как принимаются и выполняются заказы клиентов и как обеспечи­вается послепродажное обслуживание. Основной целью являют­ся: выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, определить наиболее эффективный способ минимизации издержек и приступить к повышению конкурен­тоспособности фирмы по издержкам на основе полученного анализа там, где при их оценке затраты на выполнение данного вида деятельности оказались выше, чем у других компаний (у конкурентов и не являющихся таковыми).

В

Сравнительная оценка затрат компа­нии и затрат ее конкурентов, а также фирм, достигших лучших результа­тов, дает ясную картину конкуренто­способности компании по издержкам.

1979 г. компания Xerox стала пионером в области сравни­тельной оценки издержек, когда японские производители начали продажу копировальных машин средней мощности в США по 9 600 долл. за каждую, что было ниже издержек производства компании Xerox. Несмотря на то, что руководители американской фирмы начали подозревать своих японских конкурентов в дем­пинге, они все-таки послали в Японию группу, состоящую из менеджеров компании, включая начальника производства, для изучения производственного про­цесса и издержек на предпри­ятиях своего конкурента. К сча­стью, совместное предприятие фирмы Xerox в Японии, компа­ния Fuji Xerox, хорошо знала конкурентов. Группа менедже­ров обнаружила, что издержки фирмы Xerox оказались высокими из-за крайней неэффективности процесса производства и деловой практики. Результаты проведенного анализа были полезны и важ­ны для американской компании, прилагающей усилия, чтобы стать конкурентоспособной по издержкам. Эти результаты под­толкнули фирму к концентрации усилий на долгосрочной про­грамме сравнительной оценки издержек по 67 из всех своих ос­новных видов деятельности с издержками компаний, рассматри­ваемых как "достигшие наилучших результатов" в осуществлении этих видов деятельности. Фирма Xerox сразу приняла решение не ограничиваться при сравнительной оценке исследованием конку­рентов, производящих офисное оборудование, а напротив расши­рила круг изучаемых фирм, включив в их число все компании мирового класса, т. е. лучшие в тех видах деятельности, которые имеют отношение к ее бизнесу. В иллюстрации 4.2 описан один из результатов сравнительной оценки издержек компании Ford Motors.

Иллюстрация 4.2

FORD MOTORS ПРОВОДИТ СРАВНИТЕЛЬНУЮ ОЦЕНКУ РАБОТ СО СЧЕТАМИ К ОПЛАТЕ

В 1980 г. североамериканское отделе­ние компании Ford (Форд), занимающееся расчетами с поставщиками, насчитывало 500 человек. Сотрудники большую часть времени занимались урегулированием несоответствий трех документов: ордера на покупку, который выдавался департамен­том закупок, документа, подтверждающего получение, который выписывался сотруд­ником при приемке товара, и счета-инвойса, присылаемого продавцом в отдел расчетов с поставщиками. Иногда на решение споров уходили недели, требовались усилия большого числа людей. Менеджеры Форда решили, что использование компью­теров и автоматизация некоторых опера­ций позволят сократить отделение до 400 человек. Но прежде чем начать реорга­низацию, было решено ознакомиться с работой подобного отделения в компании Mazda, 25% акций которой было недавно приобретено компанией Ford. Менеджеры FM были очень удивлены, узнав, что в компании Mazda все расчеты ведут 5 человек. Последовав данному примеру, Ford ввел в действие систему расчетов без инвойсов, когда платеж поставщику осуще­ствлялся сразу по получении товара. Этот метод работы позволил сократить штат отделения, работающего со счетами к оплате, до 200 человек, что гораздо боль­ше, чем на Mazda, но все-таки значительно лучше, чем было бы без проведенных усовершенствований.

Характеристики

Список файлов книги