Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. - Стратегический менеджмент (1094586), страница 15

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 15)

3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность по­купателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифферен­циации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспе­чить оптимальные (самые низкие) издержки и цены от­носительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ни­ши, основанная на низких издержках, ориентирована на уз­кий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5
. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ни­ши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Рис. 5.1. Пять основных конкурентных стратегий

(из кн.: Michael E. Porter, Competitive Strategy: New York: Free Press, 1980. P. 35—40)

На рис. 5.1 показаны пять основных подходов к стратегии конкуренции; каждый из них занимает различные положения на рынке и предусматривает совершенно разные подходы к управ­лению бизнесом. В табл. 5.1 представлены характерные черты этих конкурентных стратегий (для простоты две разновидности сфокусированной стратегии объединены одним заголовком, так как их единственной отличительной чертой является основа конкурентного преимущества.

Таблица 5.1.

Отличительные черты основных конкурентных стратегий

Стратегии низких издержек

К

Основой конкурентного преимущест­ва для лидеров по издержкам явля­ются более низкие полные издержки производства по сравнению с конку­рентами. Успешно действующим компаниям — лидерам по издержкам исключительно легко удается нахо­дить пути снижения издержек в своем бизнесе.

огда на рынке многие покупатели чувствительны к цене, борьба за то, чтобы быть в отрасли производителем с низкими полными издержками производства, является сильным конкурентным под­ходом. Цель состоит в создании устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами, которые предлагают низкие цены,и затем использовании его как основы для борьбы с конкурен­тами путем завоевывания доли рынка по их ценам или извлече­ния дополнительной прибыли от продажи товаров по рыночным ценам. Преимущество по издержкам приносит доход до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого свой объем продаж. Достиже­ние лидерства по издержкам обычно означает низкие из­держки производства относи­тельно конкурентов, зафикси­рованные в деловой стратегии компании. Но в погоне за низ­кими издержками важно не подвергнуться риску создания такого дешевого товара, кото­рый вызовет недоверие покупателя. Иллюстрация 5.1 отображает стратегию АСХ Technologies по достижению лидерства по из­держкам при производстве алюминиевых банок.

Иллюстрация 5.1

СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ АСХ TECHNOLOGIES ПОЗВОЛИЛА СНИЗИТЬ ИЗДЕРЖКИ ПРОИЗВОДСТВА АЛЮМИНИЕВЫХ БАНОК

Идея создания компании зародилась в голове Вильяма Корза, главного исполнительного директора компании по производству пива Adolph Coors. Она заключалась в усовершенство­вании процесса вторичной переработки использованных банок при производстве новых. Обычный процесс производства банок состоит в следующем: выплавляются толстые алюми­ниевые пластины из алюминиевой руды с 50% примесями алюминиевого лома, в том числе и использованных банок; затем пластины раскатывают до нужной толщины. Далее из тонкого алюминиевою полотна штампуются цельные банки с единственным отверстием наверху.

Идея Корза заключалась в производстве алюминиевого полотна с использованием 95% лома, т. е. использованных банок. Для начала Корз купил права на технологию, разработке которой его компания способствовала в Европе. По этой технологии алюминиевый лом рас­плавлялся в электрических дуговых печах, что не требовало больших затрат и позволяло избегать традиционного метода плавления, который нуждался в значительных инвестициях и крупных объемах производства для поддержания конкурентоспособности. Корз построил в Колорадо завод, на котором банки дробились и расплавлялись, а затем начинался бесконеч­ный процесс проката алюминиевого листа, подходящего для верхней крышки банок и ключа для их открывания. Прошло целых 7 лет, прежде чем удалось получить сплав с желаемыми характеристиками, а изначально Корз рассчитывал уложиться менее чем в 2 года.

В середине 1991 г. Корз объявил о строительстве нового (за 200 млн долл.) завода в Техасе по производству алюминиевого листа для корпуса банок — продукта с наиболее тонкой и сложной спецификацией, который в то же время является конечным потребителем номер один алюминия в США. Предполагалось, что производство начнется в середине 1992 г., но различные проблемы и задержки перенесли эту дату на 1993 г. Преимущества нового завода, позволяющие снизить издержки, заключались в следующем:

• низкие финансовые затраты;

• использование в качестве сырья 95% банок, что приводило к снижению затрат на сырье на 10—15%;

• снижение затрат на электроэнергию — технология электрических дуг использует лишь 1/15 той электроэнергии, которая шла на процесс плавления алюминиевой руды;

• сравнительно дешевая плата за электроэнергию в штате Техас;

• сокращение затрат на рабочую силу по сравнению с традиционными методами.

В целом по процессу экономия была оценена примерно в 20—35% по сравнению с тех­нологией, использующей алюминиевую руду, которая к тому же полностью зависит от рыноч­ных цен на руду и лом. В дополнение новый завод имел возможность гораздо быстрее реаги­ровать на новые запросы клиентов, изменяя состав сплава для алюминиевого листа. Между тем, в декабре 1992 г. во время постройки завода в Техасе Корз решил объединить все произ­водства по выпуску алюминиевых банок в новой акционерной компании АСХ Technologies, включая изготовление полиэтиленовых коробок с нанесением высококачественной металли­ческой графики, как, например, упаковка Cascade boxes и Lever 2000, керамического материа­ла для сложных технических деталей, а также несколько развивающихся производств.

В 1992 г. доходы этой компании составили 570 млн долл., 28% из которых составили" продажи пивной фирме Корза. Анализ доходов за 1992 г. показывает, что 17% было полу­чено от продажи алюминия для банок, 37% — от графики на упаковках, 32% — керамиче­ского материала, 14% — от новых производств, в том числе по биотехнологии, полимерам, перемолке влажного зерна, созданию систем электронной защиты и др.

Летом 1993 г. завод в Техасе был готов к пуску, и изготовители банок приступили к проверке качества алюминиевого листа. Корз был первым, кто провел качественную оцен­ку продукции АСХ и дал добро на ее использование, к концу 1993 г. 4 потребителя других банок признали их пригодность для своей продукции. АСХ предполагала произвести около 50 млн фунтов алюминия к концу 1993 г. и 100 млн или более в 1994 г. по мере поступле­ния новых заказов. Аналитики считают, что АСХ, учитывая ее преимущества по издержкам, сможет увеличить свое годовое производство до 1—1,5 млрд. фунтов за 10 лет при улуч­шении процесса производства и привлечении потребителей качеством продукции.

Новый выпуск акций был произведен компанией в декабре 1992 г., тогда акции котировались по 10,75 долл. за штуку. За первые 20 дней продажная цена поднялась до 21,75 долл. Позднее, в 1993 г. акции продавались уже по 46 долл. В мае 1994 они котировались в среднем по 30 долл.

Источник: The Wall Street Journal. September 29. 1993. P. 132.

Установление преимущества по издержкам.

Для достижения преимущества по издержкам общие издержки производства фирмы по всей цепочке ценностей должны быть меньше сово­купных затрат конкурентов. Есть два пути достижения этого:

• Делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осущест­вляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей.

• Исправить цепочку ценностей компании вплоть до объеди­нения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей.

Давайте рассмотрим каждый из этих двух путей достижения преимущества по издержкам.

Контроль за движением издержек

Величина издержек фирмы определяется состоянием издержек в каждом звене ее общей цепочки ценностей. Основные показатели затрат, которые опре­деляют общие издержки в каждом звене, делятся на две катего­рии:

1. структурные показатели издержек, которые зависят в основном от экономической природы бизнеса, которым занима­ется компания;

2. функциональные показатели, которые зависят непосредственно от того, насколько успешно идут дела внутри фирмы.

Управление издержками (структурные составляющие)

1. Экономия или потери на масштабах производства могут быть выявлены или созданы практически в любом звене цепочки ценностей. Например, экономия в звене "производство" может быть иногда достигнута путем уп­рощения параметрического ряда и более четкого плани­рования времени, необходимого для создания различных моделей. Географически распределенная организация продаж дает экономию за счет роста объема региональ­ных продаж, потому что региональные продавцы могут обеспечить больше заказов за счет сокращения времени на переезды между вызовами клиентов. С другой сторо­ны, организация продаж по продукту может привести к потерям, если продавцы будут тратить неоправданно большое время на переезды между географически уда­ленными клиентами. В глобальных отраслях адаптация товара к условиям страны вместо продажи стандартного продукта может привести к повышению стоимости еди­ницы изделия, потому что очень много времени займет модификация модели, количество выпускаемых единиц каждой модели будет невелико и невозможно будет дос­тичь максимальной экономии на масштабах при произ­водстве каждой модели. Повышение локальной или ре­гиональной доли рынка может снизить продажи и ры­ночную стоимость единицы изделия, так же как и расши­рение активности на национальным рынке за счет вхож­дения в новые регионы может создать потери на масшта­бах до тех пор, пока проникновение на рынок новых ре­гионов не достигнет сбалансированных пропорций.

2. Эффект кривой обучения и опыта. Основанная на опыте экономия издержек может происходить за счет улучше­ния плана, повышения эффективности труда, передачи технологии, создания модификаций продукции, которые повышают эффективность производства, переоснащения машинного парка для ускорения производственных про­цессов, приобретения образцов конкурентов и квалифи­цированного изучения специалистами технологии их производства, получения частной информации от по­ставщиков, консультантов и бывших работников конку­рирующих фирм.

Характеристики

Список файлов книги