Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 14)

Приведенная система оценки конкурентной силы позволяет сделать полезные выводы о положении компании по сравнению с ее конкурентами. Оценки показывают положение компании в сравнении с конкурентами по каждому фактору, выявляя таким образом, где она сильна и где слаба, и по отношению к кому. Кроме этого, общая оценка конкурентной силы позволяет су­дить о том, имеет ли компания конкурентное преимущество или конкурентное отставание по сравнению с каждым из соперни­ков. Компания с самой высокой оценкой конкурентной силы имеет чистое конкурентное преимущество над каждым конку­рентом.

Знание слабых и сильных сторон компании необходимо для выработки стратегии, спо­собной улучшить ее положение по отношении к конкурентам в долгосрочной перспективе. В целом же компания должна стараться превратить свои сильные конкурентные стороны в конкурентные преимущества и прини­мать стратегические решения, способные защитить ее от конку­рентных недостатков. В то же время оценка конкурентной силы показывает,/какой соперник может быть наиболее уязвим при конкурентной атаке и каковы его самые слабые стороны. Когда компания обладает значительной конкурентной силой в облас­тях, в которых конкуренты слабы, имеет смысл подумать о на­ступлении, чтобы использовать слабости конкурентов.

Конкурентная сила и конкурентные преимущества дают возможность фирме улучшить долгосрочную ры­ночную позицию

Вопрос 5

С какими стратегическими проблемами

сталкиваются фирмы?

Эффективный процесс разработки стратегии требует четкого осознания стратегических проблем, с которыми сталкивается компания.

Заключительной аналитическое задачей является определение стратегических вопросов, на которых должен сконцентрироваться ме­неджмент при формирований эффективного стратегического плана действий. Менеджеры должны изучить все результаты, по­лученные в процессе проведенного анализа; экстраполировать развитие состояния компании на перспективу; точно определить, на чем необходимо сосредоточить внимание. Нельзя принижать значение этого шага (этих действий). Без четкой формулировки проблем, без их осознания менеджеры не могут приступить к раз­работке стратегии — хорошая стратегия должна содержать план по всем стратегическим вопросам, требующим решения.

Для того чтобы точно указать вопросы, на решении которых должна сосредоточиться компания, менеджеры должны принять во внимание следующее:

• Приемлема ли сегодняшняя стратегия фирмы для данной отрасли, если учесть влияние движущих сил?

• Насколько действующая стратегия фирмы соответствует ключевым факторам успеха отрасли в будущем?

• Хорошую ли защиту против пяти конкурентных сил предла­гает существующая стратегия — особенно против тех, влия­ние которых может усилиться?

• В каких ситуациях сегодняшняя стратегия не может соответ­ствующим образом защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей?

• Может ли наступление одного или нескольких конкурентов повредить компании? Если да, то где и как?

• Имеет ли компания конкурентное преимущество или она должна работать, чтобы преодолеть конкурентные недостатки?

• Каковы сильные и слабые стороны сегодняшней стратегии?

• Необходимы ли дополнительные действия, чтобы снизить издержки, извлечь выгоду из существующих возможностей, усилить конкурентное положение компании

Ответы на эти вопросы должны показать, может ли компа­ния продолжать реализацию своей базовой стратегии, внеся в нее лишь незначительные изменения, или она должна быть полностью пересмотрена.

Чем лучше стратегия фирмы приспособлена к внешнему ок­ружению и внутреннему состоянию компании, тем меньше не­обходимости в значительных изменениях ее стратегии. С другой стороны, если сегодняшняя стратегия не слишком соответствует требованиям будущего, то главной задачей для менеджеров должна стать выработка новой стратегии.

В табл. 4.5 дана схема для проведения анализа состояния компании. В ней объединены концептуальные и аналитические методы, рассматриваемые в данной главе, и предложена форма представления результатов исследования в систематизированном и сжатом виде.

Таблица 4.5.

Анализ состояния компании

1. Стратегические показатели деятельности компании

Годы

2002 2001 2000 1999 ...

Показатели деятельности

1) Доля на рынке _____

2) Увеличение объема продаж _____

3) Чистая прибыль _____

4) Доходность акций _____

5)Другое _____

2. Внутренние сильные стороны

Внутренние слабые стороны

Внешние возможности

Внешние угрозы

3. Оценка конкурентной силы

Шкала оценок: 1 — очень плохо (данный показатель силы компании практически от­сутствует); 10 — очень хорошо.

Ключевые факторы успеха/конкурентные переменные

1) Качество/характеристики товара

2) Репутация/имидж

3) Производственные возмож­ности

4) Грамотное использование технологии (технологические навыки)

5) Сбытовая сеть

6) Маркетинг/реклама

7) Финансовое положение

8) Издержки по сравнению с конкурентами

9) Другое

Общая оценка силы фирмы

4. Выводы о положении компании по сравнению с конкурентами (Улучшается/ухудшается? Конкурентные преимущества/недостатки?)

5. Главные стратегические вопросы/проблемы, которые должны быть решены компанией

Ключевые моменты

Анализ состояния компании включает пять основных вопросов:

1. Насколько эффективна действующая стратегия?

Ответ на этот вопрос включает оценку стратегии как с качественной точки зрения (законченность, внутренняя согласованность, обоснованность, соответствие ситуации), так и с количест­венной (стратегические и финансовые результаты деятельно­сти). Чем лучше эти показатели, тем меньше необходимость изменения стратегии. Ухудшение этих показателей и/или быстрые изменения внешней ситуации, определяемые анали­зом отрасли и конкурентов, являются сигналом к тому, что назрела необходимость пересмотра стратегии.

2. В чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможно­сти и что ей угрожает?

Анализ этих аспектов (SWOT-анализ) дает общую картину внутрифирменной ситуации и является неотъемлемым компонентом построения наиболее оптимальной стратегии. Сильные стороны компании, осо­бенно сферы ее деятельности, являющиеся залогом успеха, важны как основные элементы стратегии. Слабые стороны компании важны, так как они могут обнаружить уязвимые участки, требующие особого внимания. Возможности и внешние угрозы (опасности) важны для анализа, так как стратегия всегда нацелена на использование наиболее благо­приятных возможностей и защиту от опасностей, угрожаю­щих благополучию компании.

3. Конкурентоспособны ли цены и издержки компании?

Призна­ком, свидетельствующим о прочности позиций компании, является конкурентоспособность ее цен и издержек в срав­нении с конкурентами в отрасли. Анализ издержек и цепочек ценностей является необходимым инструментом при сравнительной оценке цен и издержек фирмы и ее конку­рентов при определении эффективности отдельных видов деятельности компании и при выявлении тех сфер деятель­ности, которые требуют более тщательного исследования. Анализ цепочки ценностей показывает, что способность компании эффективно управлять элементами этой цепочки является важнейшим фактором превращения в устойчивое конкурентное преимущество.

4. Насколько прочна конкурентная позиция компании?

Здесь для оценки ситуации требуются ответы на целый ряд вопросов: укрепится или будет ослаблена конкурентная позиция ком­пании при сохранении применяемой в настоящее время стратегии, какое положение занимает компания по основ­ным ключевым факторам успеха по сравнению с конкурен­тами, и имеет ли компания (если имеет, то почему) конку­рентное преимущество или находится в неблагоприятном, с этой точки зрения, положении? Количественные оценки конкурентной силы, представленные в табл. 4.4, показывают слабые и сильные позиции компании, а также позволяют точно оценить возможности фирмы по защите своих рыноч­ных позиций. Конкурентная стратегия компании, как прави­ло, базируется на использовании сильных в конкурентном отношении сторон и поддержке слабых. Кроме того, те об­ласти, которые для компании являются сильными сторона­ми, а для конкурентов — слабыми, являются лучшей базой для наступательных инициатив.

5. С какими стратегическими проблемами сталкиваются фирмы?

Цель этого аналитического этапа состоит в разработке полного перечня вопросов, решение которых необходимо для создания стратегии. Этот перечень составляется на основе результатов анализа состояния компании, анализа отрасли и конкурентов. Основной акцент здесь делается на выводы о слабых и сильных сторонах компании, а также на те сообра­жения, которые должны быть учтены менеджерами при раз­работке стратегии.

Для создания стратегии исключительно важное значение имеет грамотный анализ состояния фирмы, отрасли и конкурен­тов. Профессионально проведенный анализ фирмы позволяет выявить преимущества и недостатки стратегии, возможности компании, ее слабые места, а также оценить способность ком­пании защищать свою позицию в условиях конкурентного дав­ления. Менеджерам необходима эта информация для разработки стратегии, адекватно отвечающей потребностям компании.

ГЛАВА 5

СТРАТЕГИИ И КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Деловые стратегии побеждают, если их основой является устой­чивое конкурентное преимущество. Компания имеет конкурентное преимущество, если ее уровень работы с клиентами выше, чем у конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию кон­курентных сил. Существует множество способов достижения кон­курентного преимущества: производить высококачественную про­дукцию, организовать отличное обслуживание клиентов, предлагать более низкие цены, чем у конкурентов, иметь более удобное гео­графическое расположение, иметь собственную технологию, обес­печивать разработку и внедрение нового продукта в более короткие сроки, иметь хорошо известную торговую марку и репутацию, обеспечивать покупателям дополнительные ценности за их деньги (сочетая хорошее качество, хороший сервис и приемлемые цены). При этом чтобы преуспеть в создании конкурентного преимущест­ва, компания должна предлагать покупателям то, что они считают наиболее приемлемым для себя, — хороший товар по низкой цене или товар улучшенного качества, но чуть-чуть дороже.

Эта глава посвящена изучению того, как компания может за­воевать и удерживать конкурентное преимущество. Мы начнем с описания основных типов конкурентных стратегий, затем иссле­дуем, как эти подходы отража­ются в наступательных действи­ях по созданию конкурентного преимущества и оборонитель­ных мероприятиях по его удер­жанию. В заключительных двух разделах главы мы рассмотрим положительные и отрицатель­ные черты стратегии вертикальной интеграции и посмотрим на конкуренцию с точки зрения важности стратегических шагов — когда выгодно быть инициатором в достижении превосходства, а когда следует проводить активные действия позже других.

Компании добиваются успеха в соз­дании постоянного конкурентного преимущества, агрессивно инвести­руя средства и добиваясь значения показателя ROI (возврат на инвести­ции) выше среднего.

Пять общих стратегий конкуренции

Стратегия конкуренции компании включает в себя подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлече­ния клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления сво­ей позиции на рынке. Цель весьма проста и состоит в том, что­бы вести свои дела этично и честно по отношению к конкурен­там, добиваться конкурентного преимущества на рынке и созда­вать свою клиентуру: круг лояльных покупателей. Конкурентная стратегия компании обычно предусматривает как наступатель­ные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зави­симости от изменения ситуации на рынке. Кроме этого, конку­рентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные дей­ствия, от которых зависят будущие конкурентные возможности компании и ее позиция на рынке.

Конкурентная стратегия более узкая по масштабу, чем де­ловая стратегия. Деловая стратегия затрагивает не только во­прос о том, как проводить конкуренцию, но и отражает функ­циональные стратегии, действия и планы руководства по рабо­те в разнообразных условиях отрасли (не только связанных с конкуренцией), а также то, как менеджеры решают стратегиче­ские проблемы. Конкурентная стратегия связана исключитель­но с планами руководства по ведению конкурентной борьбы и предоставлению дополнительных ценностей для покупателей. Компании во всем мире используют разнообразные средства по привлечению покупателей, завоевывая их доверие на по­вторных продажах, опережая конкурентов и удерживая свое место на рынке. С тех пор как руководство компаний стало сочетать краткосрочные и долгосрочные маневры для приведе­ния в соответствие специфической ситуации компании и ры­ночной среды, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов стратегии. В этом смысле существует столько кон­курентных стратегий, сколько есть конкурентов. Однако тон­кости и поверхностные различия имеют поразительное сходст­во, когда рассматриваются (1) цель деятельности компании на рынке и (2) тип конкурентного преимущества, которое компа­ния пытается достичь. Пять вариантов подходов к стратегии конкуренции компании приведены ниже:

1.Стратегия лидерства по издержкам предусматривает сни­жение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на при­дание товарам компании специфических черт, отличаю­щих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей.

Характеристики

Список файлов книги