Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. - Стратегический менеджмент (1094586), страница 12
Текст из файла (страница 12)
Иногда сравнительная оценка издержек может быть произведена на базе информации, полученной из опубликованных материалов от торговых групп и отраслевых исследовательских фирм, а также в ходе ведения переговоров с осведомленными промышленными аналитиками, клиентами и поставщиками (клиенты, поставщики и партнеры часто образуют добровольные исследовательские союзы). Тем не менее, сравнительная оценка издержек обычно требует полевых исследований возможностей фирм-конкурентов и не конкурентов для того, чтобы выявить реальное состояние дел, задать вопросы, сравнить опыт и практику ведения бизнеса и, возможно, для того, чтобы обменяться информацией по производительности, уровню квалификации персонала, необходимому рабочему времени и другим составляющим издержек. Однако сравнительная оценка включает в себя достаточно конфиденциальную информацию о способах достижения низкого уровня издержек, и от прямых конкурентов не следует ожидать свободного предоставления подобных сведений, даже если они согласились принять делегацию по обмену опытом и ответить на вопросы. Живой интерес к проблеме сравнительной оценки издержек и выявление "лучшей практики", подтолкнул к созданию консалтинговых организаций (таких как Andersen Consulting, A.T. Kearney, Best Practices Benchmarking & Consulting и Tower Perrin), а также нескольких новых советов и ассоциаций (The International Benchmarking Clearinghouse and the Strategic Planning Institute's Council on Benchmarking) с целью сбора данных для определения издержек, проведения исследований и распространения информации о наивысших достижениях (лучшей практике) и об уровне издержек различных видов деятельности. Эта информация передается клиентам без указания источника получения таких сведений. Важность сравнительной оценки рассматривается в иллюстрации 4.3 с этических позиций. Более 80% компаний из 500, представленных в Fortune, в той или иной степени занимаются сегодня сравнительной оценкой издержек.
Оценка издержек является основным средством, с помощью которого менеджер определяет, насколько эффективно выполняются в компании определенные виды деятельности, находятся ли издержки фирмы на одном уровне с издержками конкурентов, а также какие именно внутрифирменные виды деятельности необходимо улучшить. Это также позволяет выявить фирму, которая выполняет определенные виды деятельности наилучшим образом, а затем перенять их технологию или, вернее, совершенствовать на базе их технологии выполнение различных операций. Менеджеры корпорации Toyota, изучая технологии подачи товара на прилавок в американских супермаркетах, пришли к идее метода "точно в срок" (just-in-time) (поставка отдельных комплектующих строго в оговоренный срок. — Примеч. научн. ред.). Компания "Southwest Airlines" уменьшила период обслуживания самолетов во время запланированных по расписанию стоянок, изучив опыт заправочных команд на автогонках.
Иллюстрация 4.3
СРАВНИТЕЛЬНАЯ ОЦЕНКА ИЗДЕРЖЕК ПРОИЗВОДСТВА И ЭТИКА ПОВЕДЕНИЯ
Из-за того, что в процессе поиска данных для оценки издержек могут быть получены достаточно конфиденциальные сведения о партнерах, а также в связи с возникновением дискуссий, поднимающих вопрос о возможном ограничении торговли или ведении дел ненадлежащим образом, организация SPI Council on Benchmarking and The International Benchmarking Clearinghouse призывает всех индивидуальных лиц и все организации, занимающиеся сравнительной оценкой издержек, твердо придерживаться кодекса поведения, предлагающего этическое ведение бизнеса.
В основу кодекса положены следующие принципы и нормы:
1. При сравнительной оценке ваших издержек с конкурентами заранее установить особые правила, например: "Мы не собираемся говорить о тех вещах, которые могут представлять для любого из нас конкурентные преимущества; более того, мы будет искать возможные пути повышения конкурентоспособности для обеих сторон". Не обсуждайте издержки с конкурентом, если они являются компонентом ценовой политики.
2. Не запрашивайте у конкурента секретных сведений и не давайте своему партнеру по сравнительной оценке издержек понять, что лишь предоставление таких сведений может обеспечить развитие сотрудничества в этой области. Будьте готовы обеспечить тот же уровень предоставления информации, на который рассчитываете сами. Не предоставляйте информацию о собственности фирмы без предварительного согласия соответствующего руководства обеих компаний.
3. Используйте добропорядочную третью сторону, имеющую доступ к информации официальных советов, для сбора конкурентной информации и проведения прямого сравнения с конкурентами, а также для обеспечения неразглашения всех этих сведений.
4. Перед выходом на своего прямого конкурента проконсультируйтесь в официальном совете, если у вас есть сомнения в отношении процедуры сбора информации.
5. Любая информация по сравнительной оценке издержек, полученная от партнера, должна рассматриваться как внутренняя. Для ее внешнего использования необходимо получить разрешение компании, предоставившей эти сведения.
6. Нельзя:
снижать значение бизнеса вашего конкурента перед третьей стороной; пытаться уменьшить конкуренцию или получить прямое превосходство за счет сотрудничества в процессе сравнительной оценки издержек; представляться сотрудником другой компании.
7. Демонстрируйте приверженность идее повышения эффективности процесса путем соответствующей подготовки к каждому этапу, особенно в начале сотрудничества. Будьте профессиональны, честны и вежливы. Придерживайтесь основной темы — сравнительной оценки издержек.
Выбор стратегии для достижения конкурентоспособности компании
по издержкам
Анализ цепочки ценностей может много сказать о конкурентоспособности фирмы. Одной из фундаментальных основ стратегического анализа издержек является то, что конкурентоспособность компании зависит от того, насколько эффективнее конкурентов она управляет своей цепочкой ценностей. Изучение составляющих цепочки ценностей собственной компании и сравнение ее с конкурентами показывает, кто и сколько имеет преимуществ / недостатков в издержках и какие компоненты на это влияют. Подобная информация является определяющей при разработке стратегии по устранению недостатков или созданию преимуществ по издержкам.
Е
Стратегические действия по устранению недостатков, связанных с высокими издержками, должны реализовываться в тех звеньях цепочки ценностей, где эти недостатки возникают.
сли мы снова посмотрим на рис. 4.2, то заметим три главных звена в цепочке ценностей фирмы, где могут наблюдаться существенные различия в издержках конкурирующих компаний: в части, связанной 1) с поставщиками, 2) с деятельностью внутри компании или 3) с оптовыми или розничными торговцами. Если причина слишком высоких по сравнению с конкурентами издержек находится в первом или третьем звеньях цепочки ценностей, то фирма сможет восстановить конкурентоспособность, если расширит свои собственные операции. Если причина слишком высоких издержек заключается главным образом в товарах, приобретенных у поставщиков (первое звено цепочки), то фирма может исправить положение посредством следующих действий:• Обсудить с поставщиками более выгодные цены.
• Работать с поставщиками, чтобы помочь им достичь более низких издержек.
• Осуществлять интеграцию "назад", чтобы получить контроль над покупаемыми товарами и их стоимостью.
• Попробовать использовать более дешевые товары-заменители.
• Постараться лучше управлять связью между цепочками ценностей поставщиков и самой фирмы. Например, тесная координация между фирмой и ее поставщиками позволит обеспечить поставку "точно в срок", что сократит запасы материалов на складах и затраты на внутреннюю логистику фирмы и одновременно позволит ее поставщикам сэкономить на хранении продукции, транспортировке и графике поставок. Это обеспечит обоюдную выгоду и для фирмы, и для поставщиков (в отличие от "игры с нулевой суммой", когда выигрыш фирмы означает проигрыш для ее поставщика).
• Попробовать компенсировать высокие издержки в данном звене цепи, снижая их в других звеньях.
Далее предлагаются возможные пути снижения высоких из-держек^ВчТретьем^вене цепочки:
• Заставить дистрибьюторов и других торговцев сократить разницу между себестоимостью и продажной ценой.
• Работать в тесном контакте с участниками канала распределения для нахождения взаимовыгодных возможностей снижения затрат. Производитель шоколада знает, что, отгружая свою продукцию в жидком виде и обеспечивая ее транспортировку в специальных автоцистернах вместо того, чтобы поставлять шоколад в 10-фунтовых плитках, его фирма сокращает затраты потребителя—производителя шоколадных конфет — на распаковку и растворение шоколада, а также исключает свои собственные расходы на отливку шоколадных плиток и их упаковку.
• Перейти к более экономичной стратегии распространения товаров, включая интеграцию "вперед".
• Попытаться компенсировать высокие издержки в данном звене, снижая их в других звеньях цепи.
Если причина высоких издержек кроется в деятельности самой компании (среднее звено цепи), то, чтобы восстановить паритет по издержкам, она может использовать любой из следующих девяти стратегических подходов:
• Сократить внутренний бюджет компании и рационализировать операции.
• Улучшить методы работы и технологический процесс (увеличить продуктивность работы, повысить коэффициент использования активов, повысить эффективность ключевых видов деятельности и другие способы улучшения управления издержками).
• Попробовать совсем убрать из производственного процесса этапы с высокими издержками, улучшив системы цепочек ценностей (например, используя совершенно другие технологические подходы или, может быть, передавая цепочки ценностей дистрибьюторов и маркетинг непосредственно конечным потребителям).
• Переместить высокозатратные виды деятельности в те географические районы, где они могут быть осуществлены дешевле.
• Проанализировать, могут ли определенные операции быть осуществлены дешевле подрядчиками, чем самой компанией.
• Инвестировать средства в ресурсосберегающие технологии (автоматизация, робототехника, гибкие производственные системы, компьютерный контроль).
• Заниматься совершенствованием этапов технологического процесса с самыми высокими издержками, если инвестиции в новое оборудование или предприятие уже сделаны.
• Упростить дизайн товара и сделать его более экономичным для производства.
• Попытаться компенсировать высокие издержки в этом звене цепи, снижая их в других звеньях.
Анализ цепочки ценностей, главные достоинства
и конкурентное преимущество
Анализ цепочки ценностей — мощный управленческий инструмент для определения того, какие виды деятельности в цепочке потенциально имеют конкурентное преимущество.
Эффективное управление цепочкой ценностей дает возможность создать главные достоинства компании и превратить их в конкурентное преимущество. За редким исключением товары или услуги, которые предлагаются компанией, не являются базисом конкурентного преимущества — любая находчивая компания может легко скопировать эти товары или услуги или найти им замену. Основой конкурентного преимущества скорее являются навыки и способности компании по сравнению с конкурентами, а точнее пределы возможностей компании организовать более эффективное по сравнению с конкурентами функционирование всех элементов цепочки ценностей.
Основой формирования главных достоинств являются опыт компании, навыки и условия, сконцентрированные на одном или нескольких компонентах цепочки ценностей. Merck и Glaxo, две крупнейшие в мире фармацевтические компании, построили свои стратегические позиции на прекрасном выполнении нескольких основных видов деятельности (ставших их главными достоинствами): крупномасштабные исследования и разработки с целью стать первооткрывателями новых лекарств; опыт быстрого и тщательного проведения клинических испытаний и получения разрешения на производство от официальных органов; тщательно разработанный подход к патентованию; необычайно большие сбытовые возможности. Чтобы реально оценить конкурентные возможности компании, от менеджеров требуется выполнить 4 действия:
1 Составить цепочку ценностей для фирмы.
2 Изучить связи между различными участками внутри цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями;
3 Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке;
4 Провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами).
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
