Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. - Стратегический менеджмент (1094586), страница 13

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 13)

Урок анализа цепочки ценностей состоит в том, что укреп­ление конкурентоспособности компании всецело зависит от умения менеджеров сконцентрировать ресурсы и опыт на тех участках деятельности, где компания может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиентов.

Вопрос 4

Насколько прочна конкурентная

позиция компании?

Использование концепции цепочек ценностей и других инстру­ментов стратегического анализа издержек для определения конку­рентоспособности компании необходимо, но недостаточно. Более глубокая оценка проводится в отношении конкурентной силы и конкурентной позиции компании. Элементами такой оценки яв­ляются исследования того:

1) насколько прочно компания удер­живает свою конкурентную позицию в настоящее время;

2) како­вы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии;

3) какое место занимает компания среди основных конкурентов;

4) имеет ли компания в настоящее время конкурентное преиму­щество или отстает по уровню конкурентоспособности от основ­ных конкурентов;

5) какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.

Систематическая оценка конкурент­ной позиции фирмы — насколько она сильна или слаба по сравнению с ближайшими конкурентами — необ­ходимый этап в анализе состояния фирмы.

В табл. 4.3 приведены неко­торые показатели, отражающие укрепление или ослабление конкурентной позиции компа­нии. Но менеджерам недоста­точно лишь определить области укрепления или ослабления конкурентной позиции. Необходимо выяснить, имеет ли компа­ния чистое конкурентное преимущество (или наоборот) по от­ношению к основным конкурентам, а также есть ли возмож­ность упрочения рыночной позиции компании и увеличение эффективности ее деятельности в рамках применяемой в на­стоящее время стратегии.

Таблица 4.3. Показатели сильных и слабых сторон в конкурентной позиции компании

Признаки конкурентной силы

• Важные главные достоинства

• Большая доля на рынке (или лидирующее положение на рынке)

• Лидирующая или отличительная стратегия

• Растущее количество потребителей и улучшение отношения потребителей к фирме и ее продуктам

• Компания улавливает тенденции на рынке лучше, чем ее конкуренты

• Компания входит в стратегическую группу с наиболее удачным положением на рынке

• Компания концентрируется на наиболее быстрорастущих сегментах рынка

• Сильно дифференцированные товары

• Более низкие издержки

• Уровень прибыли выше, чем в среднем на рынке

• Компания обладает технологическим и инновационным преимуществом

• Творческий, готовый к переменам менеджмент

• Компания готова извлечь выгоду из благоприятной ситуации

Признаки конкурентной слабости

• Компания столкнулась с конкурентными недостатками

• Конкуренты захватывают ее долю на рынке

• Рост доходов ниже, чем в среднем по рынку

• Нехватка финансовых ресурсов

• Репутация компании у потребителей падает

• Компания входит в стратегическую группу с ухудшающимся положением на рынке

• Положение компании слабо в наиболее перспективных областях

• Высокие издержки

• Компания слишком мала, чтобы оказывать влияние на рынок

• Компания не в силах противостоять угрозе поглощения

• Низкое качество товаров

• Недостаток умений и способностей в основных областях

Менеджеры могут начать оценку прочности конкурентной позиции компании со сравнительной оценки по отношению к основным конкурентам, принимая в расчет не только издержки, но и такие важные с точки зрения конкуренции показатели, как качество товара, потребительские услуги, финансовая устойчи­вость, технологические возможности, продолжительность товарного цикла (время, необходимое для превращения идеи в про­дукт и затем в рыночный товар). Недостаточно лишь определить уровень издержек компании, нужно провести еще и комплекс­ный сравнительный анализ всех стратегически важных аспектов бизнеса компании.

Оценка конкурентной силы

Наиболее многообещающий способ определения того, насколь­ко крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, — это количественная оценка по сравнению с соперниками каж­дого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы. Большая часть информации вне оценки конкурентного положения фирмы поступает из преды­дущих исследований. В процессе анализа отрасли и конкурент­ного анализа выявляются ключевые факторы успеха и конку­рентные критерии, которые и делят участников рынка на лиде­ров и аутсайдеров.) Исследование конкурентов и их сравнитель­ная оценка являются основой для определения преимуществ и возможностей основных соперников.

Первым шагом является составление списка ключевых фак­торов успеха в данной отрасли и важнейших показателей их конкурентных преимуществ или недостатков (обычно достаточ­но 6—10 показателей).

На втором шаге проводится оценка фирмы и ее конкурентов по каждому показателю. При этом предпочтительнее использо­вать шкалу от 1 до 10, но можно пользоваться оценками сильнее (+), слабее (—) и примерно одинаково (=), если информации недостаточно и количественная оценка является субъективной (обманчиво точной).

Третий шаг представляет со­бой суммирование оценок силь­ных сторон каждого из сопер­ников и расчет итоговых пока­зателей их конкурентной силы. Четвертый шаг — выводы о масштабах и степени конкурент­ного преимущества или недос­татка и определение тех сфер, где позиции фирмы сильнее или слабее.

В табл. 4.4 приведены два примера оценки конкурентной си­лы. В первом примере используются невзвешенные оценки. В этом случае предполагается, что каждый ключевой фактор успе­ха/конкурентная сила одинаково важны. Компания, которая име­ет наиболее высокую оценку по данному фактору, имеет конку­рентное преимущество. Размер этого преимущества отражается разницей между оценкой компании и оценками ее конкурентов.

Высокие оценки показателей, характе­ризующих конкурентную силу, говорят о сильной конкурентной позиции и наличии конкурентного преимущест­ва. Напротив, низкие оценки в этом случае свидетельствуют о слабой конкурентной позиции и о конкурент­ных недостатках.

Таблица 4.4.

Пример невзвешенной и взвешенной оценок конкурентной силы

(Шкала оценок: 1 — очень плохо; 10 — очень хорошо)

Система взвешенных оценок силы фирмы более совершенна, чем сис­тема невзвешенных оценок, которой присущ серьезный недостаток: все показатели конкурентной силы пред­полагаются в ней одинаково значи­мыми (важными).

Суммирование оценок компании по всем факторам дает общую оценку. Чем выше общая оценка компании, тем прочнее ее конкурентное положение. Чем больше разрыв между общей оценкой компании и общими оценками конкурентов, тем боль­ше конкурентное преимущество компании. Таким образом, об­щая оценка компании ABC — 61 балл (см. часть А табл. 4.4) показывает, что ее конкурентное преимущество над конкурен­том 4 (его общая оценка 32 балла) больше, чем над конкурентом 1 (его оценка 58 баллов).

Тем не менее, более грамот­ным будет использовать систе­му взвешенных оценок, так как различные показатели конкурент­ной силы неодинаково важны. При производстве потребитель­ских товаров, например, глав­ным показателем конкурентной силы практически всегда являются более низкие, чем у конку­рентов, издержки. В отраслях с высокой дифференциацией товаров наиболее важными факторами конкурентной силы являются популярность марки, объем рекламы, репутация ка­чества и возможности каналов распространения. В системе взвешенных оценок каждый показатель конкурентной силы имеет определенный вес в зависимости от того, насколько важным он нам представляется для формирования конкурент­ного успеха. Самый важный фактор может быть оценен в 0,75 (или выше), а может в 0,20, если два или три фактора являют­ся более важными, чем остальные. Другие факторы могут быть оценены в 0,05 или 0,10. В любом случае сумма весов должна равняться 1,0.

Взвешенные оценки рассчитываются путем умножения оценки компании по данному показателю конкурентной силы (используя балльную шкалу от 1 до 10) на ее вес (например, оценка в 4 балла, умноженная на вес данного фактора 0,20, дает взвешенную оценку 0,80). И снова компания имеет по данному показателю конкурентное преимущество, размер которого коли­чественно выражается разницей между ее оценкой и оценками конкурентов. Сумма взвешенных оценок по всем показателям конкурентной силы компании дает ее общую оценку. Сравнение общих взвешенных оценок показывает, у каких конкурентов наиболее сильное или слабое положение и насколько велико конкурентное преимущество одних компаний над другими.

В части Б табл. 4.4 приведен пример оценки конкурентной силы компании ABC с использованием систем взвешенных оце­нок. Заметим, что места в случае использования систем невзве­шенных и взвешенных оценок распределились по-разному. В примере с использованием взвешенных оценок компания ABC переместилась со второго на третье место, а конкурент 1 переместился с третьего на первое место благодаря высоким оценкам по двум самым весомым факторам. Таким образом, взвешивая важность факторов, характеризующих силу фирмы, можно получить совсем другие результаты, чем при использова­нии невзвешенных оценок.

Характеристики

Список файлов книги