Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. - Стратегический менеджмент (1094586), страница 20

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 20)

• захват незанятых пространств;

• партизанская война;

• упреждающие удары.

Как противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их

Существуют две серьезные возможности не отстать от конкурен­тов (идти с ними нога в ногу), сражаясь с ними ценой против цены, моделью против модели, тактикой продвижения товаров на рынок против тактики продвижения, географией деятельно­сти против географии деятельности. Первой возможностью яв­ляется попытка отобрать долю рынка у более слабых противни­ков. Имеет смысл бросать вызов более слабым конкурентам в областях, где они являются сильнейшими, в тех случаях, когда фирма может предложить превосходный товар и обладает орга­низационными возможностями для того, чтобы отобрать долю рынка у менее компетентного соперника, в меньшей степени обеспеченного ресурсами. Вторая возможность заключается в сведении на нет конкурентного преимущества сильного против­ника. Здесь размер успеха определяется тем, насколько сужена "брешь", пробитая конкурентом, т. е. насколько сокращен раз­рыв в преимуществах. Достоинства наступления "сила против силы" определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами. Для успеха фирме требуется достаточно конкурентной силы и ресурсов, чтобы отобрать у своих сопер­ников хотя бы часть рынка. При отсутствии хороших долгосроч­ных перспектив в отношении конкурентных преимуществ и уве­личения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно.

Наступление на сильные стороны противника может вес­тись по любому направлению (на любом фронте): снижение цены; осуществление аналогич­ной рекламной кампании; при­дание товару новых черт (характеристик), способных привлечь потребителей конкурента; создание новых мощностей на терри­тории конкурентов; выпуск новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов, вытеснить их (модель про­тив модели). Классическим случаем, как отмечал Ф. Котлер, является атака конкурентов фирмой, предлагающей аналогич­ный по качеству товар по более низкой цене. Это может обеспе­чить ей завоевание доли рынка, если у целевого противника имеются серьезные причины не снижать цены и если фирма, бросающая вызов, сумеет убедить потребителей в том, что ее товар такой же, как у конкурента. Однако такая стратегия обес­печит рост прибыли только в том случае, если выигрыш в объе­мах продаж компенсирует низкий уровень дохода на единицу проданной продукции.

Одна из самых мощных наступательных стратетй заключается в том, чтобы бросить вызов, предлагая такой же или лучший товар по более низкой цене.

Другой путь усиления агрес­сивного вызова в области цен, бросаемого конкурентам, за­ключается в том, чтобы сначала добиться преимуществ по из­держкам, а затем нанести удар противнику, используя низкие цены. Снижение цен, базирую­щееся на низких издержках, является самой прочной основой для нанесения удара и поддер­жания агрессивного ценового наступления. Без преимущества в области издержек снижение цен сработает только в том случае, если у фирмы-агрессора больше финансовых ресурсов и она сможет продержаться дольше, чем ее конкуренты в этой изнури­тельной войне.

Бросать вызов более крупным и прочно укрепившимся на рынке кон­курентам, снижая цены, не безрас­судна лишь в том случае, если фир­ма-агрессор имеет преимущество в области издержек или обладает значительным финансовым потен­циалом.

Действия, направленные на использование слабостей конкурента

При данном наступательном подходе фирма старается завоевать победу на рынке, концентрируя внимание на слабостях конку­рентов.

Существует несколько вариантов того, как можно добиться выигрыша в конкурентной борьбе за счет слабостей противника:

• Концентрироваться на географических районах, где конку­рент контролирует незначительную долю рынка и не пред­принимает серьезных усилий в конкурентной борьбе.

• Уделять особое внимание тем сегментам покупателей, кото­рыми соперник пренебрегает или которые не имеет возмож­ности обслуживать.

• Работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция от­личается недостаточно хорошим качеством, отсутствием ряда характеристик и невысокими показателями в эксплуатации. В этом случае фирма, предлагающая более качественную продук­цию, может убедить большинство потребителей, заинтересован­ных в использовании товара, переключиться на ее продукцию.

• Осуществлять продажу товаров специально для потребителей тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов. В этом случае ориентированному на хорошее обслужи­вание претенденту будет сравнительно легко отвоевать раз­очарованных клиентов у своего соперника.

• Стараться атаковать конкурентов, мало рекламирующих свою продукцию и не имеющих известных товарных марок. Пре­тендент, обладающий хорошими навыками и опытом в об­ласти маркетинга и известной товарной маркой, часто может отвоевать потребителей у менее известных конкурентов.

• Осваивать новые модели или модификации продукции, за­полняя таким образом бреши (пробелы) в параметрических рядах товаров основных конкурентов. Иногда эти действия могут обернуться большим успехом и привести к созданию новых растущих сегментов (примером этому служит успех фирмы Chrysler с мини-фургонами). Такая деятельность це­лесообразна тогда, когда новые модификации продукции удовлетворяют определенным нуждам потребителей, которые до этого игнорировались или которыми пренебрегали. Как правило, действия, направленные на использование сла­бостей конкурента, имеют больший шанс на успех, чем попытки превзойти его сильные стороны, особенно если слабости харак­теризуют очень уязвимые места противника и его можно застать врасплох, не готового к защите.

Одновременное наступление на нескольких фронтах

Иногда компания может считать целесообразным предпринять масштабное наступление, включающее различные действия (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых това­ров, бесплатную раздачу образцов, купонов, скидки и т.д.) на широком фронте. Такая наступательная кампания может выбить соперника из колеи, нарушить его равновесие, рассеять его внимание сразу по многим направлениям и заставить одновре­менно защищать различные группы потребителей. Фирма Hunt's предприняла такое наступление несколько лет назад с целью отвоевать долю рынка у компании Heinz. Атака началась тогда, когда Hunt's предложила два новых вида кетчупа с целью подор­вать вкусовые предпочтения потребителей, создать новые сег­менты и занять больше полок в магазинах розничной сети. Одновременно с этим Hunt's снизила цену до 70% от уровня цен Heinz, предоставила значительные льготы розничным торговцам и увеличила размер рекламного бюджета, который более чем в 2 раза превысил бюджет компании Heinz. Атака провалилась, так как лишь незначительная часть потребителей Heinz попро­бовала новую продукцию Hunt's, а многие их тех, кто попробо­вал, вернулись к кетчупам фирмы Heinz.

Широкомасштабное наступление имеет шанс на успех тогда, когда атакующий, предлагая привлекательный товар или услугу, обладает финансовыми ресурсами, достаточными для того, что­бы обогнать конкурентов в завоевании расположения покупате­лей. В этом случае фирма может осуществить массированную атаку на рынок, используя большой арсенал средств продвиже­ния своих товаров, достаточный для того, чтобы уговорить зна­чительную часть потребителей изменить их приверженность определенным товарным маркам.

Захват незанятых пространств

Данная стратегия имеет целью избежать открытого вызова со­пернику, т. е. агрессивного снижения цен, усиления рекламы или дорогостоящих попыток превзойти конкурента в области дифференциации. Вместо этого предлагается маневрировать вокруг противников и первым проложить себе дорогу на незаня­тую рыночную территорию. Примером данной стратегии явля­ются: агрессивное движение на географические территории, где не работают ближайшие конкуренты либо их присутствие не­значительно; попытки создать новые сегменты, предлагая това­ры с различными характеристиками и эксплуатационными воз­можностями, лучше удовлетворяющими нужды группы потреби­телей; переориентация на технологии следующего поколения и вытеснение существующих товаров и/или производственных процессов. Используя захват незанятых пространств, фирма может получить значительное преимущество в новой области и заставить конкурентов играть в догонялки. Наиболее успешные "захваты" изменяют правила конкурентной игры в пользу агрессора.

Партизанское наступление целесообразно осуществлять неболь­шим фирмам, у которых нет ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы начать крупномасштабную атаку на лидеров отрасли. Партизанская война использует принцип "удар-отход", выбирая объект атаки там и тогда, когда побежденный может временно использовать ситуацию с выгодой для себя.

Существует несколько способов ведения партизанской войны.

1. Атака направлена на группы покупателей, не представ­ляющих интереса для основных конкурентов.

2. Атака направлена на покупателей со слабой привержен­ностью к товарам противника.

3. Атака направлена на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурента и поэтому имеют наиболее низ­кую концентрацию ресурсов конкурента (возможные дей­ствия включают работу с потребителями в относительно более удаленных регионах; сокращение сроков поставки, когда сроки поставки конкурентов слишком затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем за качеством продукции; расши­рение объема технических консультаций при продаже то­варов, если потребителям сложно сделать выбор из-за обилия различных моделей товара конкурентов).

4. Осуществление небольших, отдельных, редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен (чтобы выиграть большой заказ или пере­манить перспективного клиента).

5. Попытка ошеломить основных конкурентов единичными, но интенсивными всплесками активности по продвиже­нию товаров на рынок с целью подобрать тех покупате­лей, которые в противном случае могли бы стать клиен­тами соперников.

6. Осуществление официальных действий по недопущению нарушения конкурентами антимонопольного законода­тельства, патентных прав, проведения ими недобросове­стной рекламы в случае,' если противники используют нечестную тактику и неэтичные приемы борьбы, а ситуа­ция позволяет противостоять им.

Стратегия упреждающих ударов

Стратегии упреждающих ударов состоят в действиях по сохране­нию выгодной позиции на рынке, которые отбивают у конку­рентов желание копировать стратегию компании. Существует несколько способов с помощью данной стратегии завоевать хо­рошую стратегическую позицию.

• Расширять производственные мощности в размерах, боль­ших, чем требует рынок, в надежде отбить желание у конку­рентов следовать вашему примеру и расширить свои собст­венные производственные мощности. Когда конкуренты, ис­пугавшись расширять производственные мощности из-за возможного дисбаланса между спросом и предложением и, как следствие, работы в условиях низкоприбыльной эконо­мики и недогрузки мощностей, останутся на прежних пози­циях, компания-первопроходец может завоевать большую рыночную долю и в случае увеличения спроса обеспечить выполнение дополнительных заказов.

• Устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинст­вом самых лучших) поставщиками сырья или комплектую­щих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию "назад". Это заставит ваших конкурентов работать с поставщиками, менее извест­ными в своем бизнесе.

• Сохранять самое хорошее географическое положение. При­влекательное преимущество первопроходца может быть часто закреплено возможностью занять наиболее удобные площа­ди, расположенные вдоль оживленных автомагистралей, на перекрестке дорог, в новом торговом центре, в просто краси­вом месте или в непосредственной близости от источников сырья, подъездных путей, поставщиков, аутлетов и т. д.

• Обеспечить себя престижной клиентурой.

• Создать у потребителя сильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать или скопиро­вать и который оказывал бы на них сильное эмоциональное воздействие. В качестве примеров можно привести слоган компании Avis "Мы пытаемся сделать это еще лучше", га­рантии компании Frito-Lay различным торговцам "Сервис на 99,5%", заверение компании Holiday-Inn "В наших отелях нет сюрпризов" и, наконец, символ компании Prudential, изображающий часть скалы, что должно указывать на на­дежность и стабильность.

• Сохранять эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона. Подобная стратегия успешно использовалась целым рядом компаний. Сеть ресторанов General Mills' Red Lobster обеспечила доминирующую позицию в ресторанном бизнесе, установив прочные и стабильные связи с поставщиками морских продуктов. DeBeers стал крупнейшим мировым дистрибьютором алмазов путем скупки продукции большинства крупных алмазных копей. Значительное расширение мощностей по производству диоксида титана компанией DuPont хотя и не остановило всех конкурен­тов от подобных шагов, но затруднило их действия настолько, что этого хватило для обеспечения компании лидирующей по­зиции в этом бизнесе. Ошеломляющий успех компании FOX, принесший ей 6,2 млрд долл. за право широкой трансляции игр национальной футбольной лиги США по каналу CBS, позволил встать ей в один ряд с главными телевизионными компаниями США: ABC, CBS и NBC.

Шаги, предпринимаемые в соответствии со стратегией упре­ждающего удара, не обязательно должны полностью блокиро­вать для конкурентов возможность их повторения. Эти шаги просто должны обеспечить первопроходцам лучшую стратегиче­скую позицию. Такая позиция обеспечивает конкурентное пре­имущество перед другими компаниями, причем конкурентам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли.

Выбор объекта атаки

Агрессивным фирмам необходимо анализировать, каким из кон­курентов бросить вызов, и решать, как победить их. Существуют четыре типа фирм, являющихся хорошими объектами изучения:

1. Лидеры рынка. Действия наступательного характера про­тив сильных компаний, занимающих лидирующее поло­жение на рынке, могут зачастую привести лишь к потере ценных ресурсов без достижения каких-либо результатов или даже повлечь настоящую жестокую и убыточную конкурентную войну за долю рынка.

Наступательные действия на главного конкурента имеют смысл, когда лидер по размеру и доле рынка на самом деле не в состоянии обслуживать рынок на должном уровне. Признаками слабости лидера могут служить недовольство клиентов, снижение доходов, сильные эмоциональные за­явления о своей лидирующей позиции в технологии и мо­ральное устаревание оборудования, стремление диверси­фицироваться в другие сферы бизнеса, ассортиментный ряд продукции, не отличающийся или даже уступающий конкурентам, и, наконец, наличие конкурентной страте­гии, которой не достает реальной силы, основанной на ли­дерстве по издержкам или дифференциации. Атаки на лидера могут быть также успешными, когда бро­сающий вызов в состоянии пересмотреть свою цепочку ценностей и внести свежие силы в конкурентное преиму­щество, основанное на издержках или дифференциации. Атака на лидера необязательно преследует своей целью за­нятие атакующей компанией лидирующей позиции, одна­ко она может выиграть, переманив часть клиентов у лидера и укрепив свои позиции.идущего вслед за лидером.

Характеристики

Список файлов книги