Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. - Стратегический менеджмент (1094586), страница 27

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 27)

6. В случае, когда данный вид деятельности не является са­мым главным в хозяйственном портфеле диверсифициро­ванной компании (сбор урожая в отношении второсте­пенных направлений деятельности фирмы стратегически предпочтительнее, чем в отношении основных).

7. Когда данный вид деятельности не добавляет привлека­тельности (с точки зрения обеспечения стабильности продаж, престижа, сбалансированного параметрического ряда продукции) хозяйственному портфелю компании. Чем больше присутствует перечисленных факторов, тем больше оснований для использования стратегии "сбора урожая". Стратегия сбора урожая наиболее привлекательна для диверси­фицированных компаний, которые имеют слабые конкурентные позиции по неосновным видам деятельности или эти направления деятельности развиваются в непривлекательных отраслях. Такие фирмы могут направить денежные средства, полученные от "сбора урожая" в непривлекательных отраслях, в прибыльные сферы дея­тельности или затратить их на приобретение нового бизнеса.

Стратегия восстановления для кризисных ситуаций

Стратегии восстановления используются в том случае, когда направление деятельности, которое надо сохранить и развивать, находится в кризисном положении; их целью является как мож­но более быстрое обнаружение и ликвидация источников конку­рентной и финансовой слабости фирмы. Первой задачей управ­ления в этом случае является диагностика причин неудовлетво­рительного функционирования фирмы. Является ли такое поло­жение результатом неожиданного падения объема продаж из-за ухудшения экономической конъюнктуры? Неудачно выбранной конкурентной стратегии? Плохой реализации хорошо разрабо­танной стратегии? Слишком большого размера долга? В данном случае необходимо определить, можно ли спасти бизнес или ситуация безнадежна. Очень важно понять, какие существуют сложности и насколько серьезны стратегические проблемы, так как разные диагнозы ведут к выбору разных восстановительных стратегий.

Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией

Наиболее распространенными причинами возникновения кризисных ситуаций являются следующие:

• слишком большой размер долга;

• переоценка перспектив роста продаж;

• игнорирование отрицательного воздействия на прибыль аг­рессивных попыток "купить" долю рынка за счет значитель­ного снижения цен;

• высокий уровень постоянных издержек из-за неспособности рационально использовать производственные мощности;

• ставка на технологический прорыв в долгосрочной перспек­тиве (через длительный период времени);

• ставка на исследования и разработки (большие вложения) для укрепления конкурентной позиции и прибыльности и неудача в разработке эффективных новых товаров;

• частая смена стратегий (так как предыдущие стратегии не работают);

• уступка конкурентных преимуществ более удачливым сопер-

никам.

Разрешение данных проблем и успешное восстановление бизнеса может включать следующие действия:

1. Пересмотр текущий стратегии.

2. Принятие мер для увеличения доходов.

3. Последовательное снижение издержек.

4. Продажа части активов с целью увеличения наличных средств для сохранения оставшейся части бизнеса.

5. Использование комбинации этих действий.

Пересмотр стратегии. Если фирма терпит неудачу вследствие не­верной стратегии, то задача пересмотра стратегии может быть ре­шена посредством: 1) сдвига в сторону нового конкурентного подхода для восстановления позиции фирмы на рынке; 2) пересмотра внут­ренних операций и функциональных стратегий (т. е. стратегий в разных областях деятельности) для обеспечения лучшей поддерж­ки общей деловой стратегии; 3) слияния с другой отраслевой компанией и следования пересмотренной стратегии, базирующей­ся на общем потенциале; 4) сокращения числа продуктов и круга клиентов до уровня идеально подходящего нынешним возможно­стям фирмы. Наиболее подходящий вариант действий зависит от превалирующих условий отрасли, сильных и слабых сторон фир­мы, ее конкурентных возможностей по отношению к соперникам и от серьезности кризиса. Пересмотру стратегии предшествует анализ положения в отрасли, основных конкурентов, собственной конкурентной позиции фирмы и ее опыта и ресурсов. Как прави­ло, пересмотр стратегии должен быть увязан с сильными сторо­нами компании и ее конкурентными возможностями и направлен на укрепление рыночных позиций.

Увеличение доходов. Усилия стратегии восстановления по уве­личению доходов нацелены на обеспечение роста объема продаж. Существует несколько возможностей увеличения доходов: сниже­ние цен, усиление продвижения товаров на рынок, увеличение усилий по сбыту, расширение перечня услуг потребителям, быстрое совершенствование товара. Предпринимать шаги к увеличению доходов и объема продаж необходимо, когда: 1) в бюджете не пре­дусмотрены сокращение расходов и стабилизация точки безубыточ­ности и 2) средством для восстановления прибыльности является увеличение использования имеющихся мощностей. Наиболее быст­рым путем увеличения краткосрочных доходов в случае, когда эла­стичность спроса по цене невелика, является повышение цен, а не увеличение объема продаж при снижении цен.

Снижение издержек. Стратегии восстановления, направлен­ные на снижение издержек, наиболее эффективны в ситуациях: когда несовершенна цепочка ценностей фирмы и ее структура издержек достаточно гибка для принятия радикальных мер по их выправлению; когда неэффективность действий поддается оцен­ке и корректировке; когда расходы фирмы раздуты и существует много источников экономии, которая может быть быстро дос­тигнута; когда фирма близка к своей точке безубыточности. "Затягивание пояса" сопровождается сокращением администра­тивных расходов (чему уделяется особое внимание), исключени­ем из цепочки ценностей фирмы неосновных и низкодоходных сфер деятельности, модернизацией существующих заводов и оборудования в целях увеличения производительности, приоста­новкой неосновных капитальных расходов и реструктуризацией долгов с целью увеличения сроков их выплат и сокращения рас­ходов по выплате процентов.

Продажа активов. Стратегии продаж активов, сокращения деятельности применяются в тех случаях, когда движение на­личности требует особого внимания и когда наиболее приемле­мым путем генерирования наличных средств являются: 1) продажа части активов фирмы (заводов и оборудования, земли, па­тентов, материально-производственных запасов, дочерних ком­паний); 2) сокращение деятельности (снятие с производства части продукции, находящейся в стадии срада, закрытие или продажа старых предприятий, сокращение численности рабо­тающих, уход с отдаленных рынков; сокращение услуг, предос­тавляемых клиентам, и т.д.). Иногда фирмы, находящиеся в кризисном состоянии, продают активы не для того, чтобы изба­виться от части операций и приостановить отток наличности, а чтобы накопить фонды для сохранения и укрепления остающих­ся у фирмы направлений деятельности. В таких случаях обычно освобождаются от активов, связанных с неосновной деятельно­стью фирмы, чтобы поддержать стратегическое обновление в ключевых видах деятельности.

Комбинированные усилия. Комбинации восстановительных стратегий обычно применяются в кризисных ситуациях, тре­бующих быстрых решений по широким направлениям. Также комбинированные действия часто используются при приходе на работу новых менеджеров, которым предоставляется свобода в проведении необходимых с их точки зрения изменений. Чем сложнее задача, тем вероятней использование для ее решения комплекса стратегических инициатив.

Усилия фирм по восстановлению — это действия с высокой степенью риска, которые часто заканчиваются провалом. Иссле­дование 64 компаний показало, что попытки восстановления не принесли успеха большинству неблагополучных компаний в восьми базовых отраслях. Многие компании слишком долго ждут, прежде чем начать восстановление. У других нет достаточных средств и предпринимательского таланта, что необходимо для конкуренции в медленно растущих отраслях, характеризующихся жестокой борьбой за долю рынка. Конкуренты, имеющие более хорошие позиции, просто оказываются слишком сильны для того, чтобы их можно было победить в длительной борьбе один на один. Даже в случае успеха неблагополучные компании должны предпринять целый ряд попыток по восстановлению и изменени­ям в управлении, прежде чем будет окончательно восстановлена долгосрочная конкурентная жизнеспособность фирмы и ее при­быльность.

Сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности:
модель GE/McKinsey

(Источник : В.С.Ефремов Стратегия бизнеса. Концепция и методы планирования / Учебное пособие . — М.: Издательство “Финпресс”, 1998 г. — С. 66-77)

Успех, который сопутствовал модели стратегического анализа и планирова­ния бизнеса, разработанной специалистами Бостон Консалтинг Групп, стиму­лировал методические исследования в этой области. Одна за другой начали появляться аналитические модели, несущие подобную BCG смысловую нагруз­ку и даже весьма схожие с ней в основополагающей идее, но, вместе с тем, некоторым образом отличные, а в чем-то, несомненно, превосходящие ее.

Введение

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предло­женная компанией General Electric и консалтинговой фирмой McKinsey & Co. и получившая название «модель GE/McKinsey». К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизне­са. Одно время в середине 80-х годов оценивалось, что примерно 36% компа­ний из списка Форчун 1000 и 45% компаний из списка Форчун 500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования.

Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направле­ний хозяйственной деятельности корпорации. Главной особенностью этой мо­дели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рас­сматриваться не только «физические» факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики биз­неса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.

Эту модель можно встретить в специальной литературе по стратегическому управлению и планированию под разными названиями. Одни названия отража­ют некоторый исторический аспект. Например, название «модель GE/McKinsey» говорит о том, кто разработал и предложил модель к использованию. Другие названия могут говорить о ее назначении. Например, «матрица рыночной прив­лекательности и конкурентных позиций». Третьи названия больше подчеркива­ют форму данной модели, нежели ее содержание, как, например, название «пузырьковая диаграмма».

Первоначально матрица была разработана в компании General Electric в попытке решить проблему сравнительного анализа ее 43-х по-своему важных видов коммерческой деятельности. Разработанная структура матрицы уже сама по себе виделась как своеобразное методическое достижение, т.к. с ее помо­щью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей срав­нительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. Путем количественного оценивания субъективных факторов и их включения в анализ модель обеспечи­вала лицо, принимающее решение, большим количеством релевантной ин­формации. Само собой разумеется, что окончательное стратегическое решение принималось не только на основании результатов позиционирования видов бизнеса на предлагаемой матрице. Однако, теперь с помощью такой модели менеджер оказывался способным лучше упорядочивать и сравнивать отдель­ные виды бизнеса. В то время в руководящей среде компании GE даже была распространена такая фраза: «Наша модель — это единственный способ срав­нить яблоки и апельсины». И даже тогда, когда нечисловым факторам не прис­ваивались определенные весовые коэффициенты, конечным результатом ис­пользования матрицы оказывалось квази-количественное позиционирование видов бизнеса.

В качестве одного из основных достоинств модели GE/McKinsey можно отметить то, что различным факторам (оси X и У) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что, безусловно, делает оценку каждого бизнеса более точной.

Структура модели GE/McKinsey

В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены предприяти­ем. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе.

Таким образом, все рассматриваемые виды бизнеса корпорации ран­жируются в качестве кандидатов с точки зрения получения дополнитель­ных инвестиций как по количественным, так и по качественным параметрам. Для того, чтобы отдельный вид бизнеса «выиграл» хорошие инвестиции в будущем, рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и капиталоотдача (т.е. строго количественные параметры), но и другие разнообразные факторы, как, например, изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, обще­ственная потребность (т.е. параметры, которые достаточно трудно выража­ются количественно).

Характеристики

Список файлов книги