Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. - Стратегический менеджмент (1094586), страница 31

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 31)

Темпы технологического изменения процесса производства. Роль и значение технологии, используемой в процессе производства, и темпы ее изменения очень важны. Сохранит или нет свое положение бизнес, если не усовершенст­вует технологию своего процесса производства, зависит от стадии жизненного цикла отрасли. На стадиях вытеснения и зрелости улучшение технологического процесса просто необходимо для сохранения конкурентного преимущества. Поэтому большинство изменений происходит на этих стадиях.

Сегментация рынка. При высокой степени сегментации рынка каждый сегмент, обслуживающий потребителей с различными нуждами, является весь­ма привлекательным, т.к. позволяет конкурентам получить такие преимущест­ва, как дифференцированное ценообразование, и представить множество раз­новидностей одного и того же продукта. Это привлекательно как для крупных конкурентов, которые могут выбрать много сегментов, так и для мелких, пред­почитающих одну нишу.

Основная функциональная проблема. Функциональная область, от реше­ния вопросов в которой в первую очередь будет зависеть коммерческий успех. К таким областям отнесены: исследования и разработки, техничес­кое обеспечение, производство, маркетинг и распределение, финансы.

Сильные и слабые стороны модели Hofer/Schendel

Модель Хофера—Шенделя предназначена в первую очередь для балансирова­ния корпоративного бизнес-портфеля, хотя можно заметить, что Хофер и Шендель попытались приспособить ее и для разработки рекомендаций в отно­шении отдельных видов бизнеса. Но эту попытку вряд ли можно признать ус­пешной. Модель является развитием итеративного подхода (сверху-вниз), применя­емого для анализа многоотраслевых фирм. Первый этап состоит в установлении желаемого типа портфеля.Следующим этапом должно стать формирование конкретной бизнес-стратегии для отдельного вида бизнеса. После этого любые расхождения между корпоративной стратегией и бизнес-стратегией устраняют­ся посредством консультаций менеджеров двух уровней.

Модель может использоваться и для анализа конкурентов как на корпоративном, так и на бизнес-уровне. Хофер и Шендель считают, что на корпоративном уровне необходимо понять, к чему стремятся другие корпорации, их уязвимые места, их возможности для отрыва.

На бизнес-уровне нужно обязательно учитывать возможную реакцию кон­курентов на выбираемую конкурентную стратегию.

Применяя модель для балансировки бизнес-портфеля корпорации, Хофер и Шендель различали три типа корпоративных стратегий:

1. Портфельные корпоративные стратегии.

2. Стратегии материально-технического обеспечения.

3. Политические стратегии корпорации.

П
ортфельные корпоративные стратегии устанавливают принципы и правила достижения корпоративных целей при ограниченных ресурсах. Выделяются три основных типа идеального портфеля корпоративных страте­гий: портфель роста, портфель прибыли и сбалансированный портфель (см. рис. 19).

К сильным или средним по конкурентоспособности видам бизнеса в отрас­лях с высокой привлекательностью применяется термин «победитель», заимст­вованный из модели GE/McKinsey. Но он не подходит для средних по кон­курентоспособности видам бизнеса в отраслях со средней привлекательностью.

Согласно модели Хофера-Шенделя «победитель» представляет собой силь­ный вид бизнеса с относительно большой долей на рынке. Это — производи­тель денежной массы.

Портфель прибыли характеризуется преимущественно видами бизнеса с низкими темпами роста и высокой нормой прибыли. В нем много крупных стабильных «победителей» и немного так называемых формирующихся «побе­дителей». У них низкое отношение задолженности к доходу и высокие диви­денды.

Портфель роста характеризуется видами бизнеса с высокими темпами роста и умеренной нормой прибыли. Имеется достаточно много стабильных «победи­телей», по крайней мере, для поддержания большого числа формирующихся «победителей», у которых обычно высокое отношение задолженности к доходу и низкая выплата дивидендов.

Сбалансированный портфель характеризуется равномерным распределением формирующихся «победителей» и «победителей» на стадии зрелости. В этом случае корпорация готовится к будущему, инвестируя в новых «победителей» и одновременно используя стабильных «победителей» для поддержки формирующихся.

Хофер и Шендель называют 4 возможных типа несбалансированных биз­нес-портфелей и их характеристики:

1. Бизнес-портфель с большим количеством слабых видов бизнеса на по­следних стадиях жизненного цикла рынка часто страдает от недостатка массы прибыли, необходимой для обеспечения роста.

2. Избыток слабых видов бизнеса на ранних стадиях жизненного цикла рынка также приводит к дефициту массы прибыли.

3. Слишком большое число сильных стабильных видов бизнеса создает избыток денежной массы, но не обеспечивает прироста областей для инвестиций.

4. Бизнес-портфель с изобилием развивающихся, потенциально сильных ви­дов бизнеса требует большого внимания, создает отрицательный денежный по­ток, нестабильность роста и прибыли на инвестирование.

Таблица 13 содержит описание некоторых характеристик 6 основных обоб­щенных бизнес-стратегий согласно модели Хофера-Шенделя.

Базовым теоретическим допущением модели Хофера-Шенделя является предположение о наличии типичного отраслевого жизненного цикла или, как называют Хофер и Шендель, кривой развития рынка-товара.

Таблица 13

Характеристика шести общих бизнес-стратегий

Обычно требуются новые активы, тогда как другие распродаются. Чистый уровень инвестиций зависит от соотношения этих двух видов деятельности в каждом конкретном случае.

Хофер и Шендель предположили, что все виды бизнеса связаны между собой и что их жизненные циклы схожи. Однако, если какие-то виды бизнеса не очень тесно связаны, то Хофер и Шендель рекомендуют использовать матрицу GE/ McKinsey для определения стратегии на корпоративном уровне.

ГЛОССАРИЙ

Adhoc-кратия (adhocracy) — структура организации с низкой степенью формализации поведения, высокой степенью горизонтальной специали­зации деятельности. В таких структурах прослеживается тенденция к объединению специалистов в функциональных подразделениях для реа­лизации целей внутреннего администрирования в небольших группах, ориентированных на какой-либо функциональный проект. Adhoc-кратическая структура, предполагающая ломку старых стереотипов, должна избегать любых форм стандартизации. Это одна из пяти разно­видностей структур организации, описанных Генри Минцбергом.

Анализ SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats analysis), анализ ССВУ (сила, слабость, возможности, угрозы) — анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей и потенци­альных угроз. Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить и улучшить цепоч­ки ценностей и т.п. Угроза — это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: несанкционированное копиро­вание уникальных разработок фирмы, появление новых конкурентов или товаров-заменителей и т.п.

Бизнес (business) — дело, занятие, приносящее доход; предпринима­тельская или коммерческая деятельность, вид деятельности, направле­ние деятельности фирмы. Деловая активность, направленная на реше­ние задач, связанных в конечном итоге с осуществлением на рынке операций обмена товарами и услугами между субъектами рынка с ис­пользованием сложившихся в рыночной практике форм и методов кон­кретной деятельности. Бизнес осуществляется в целях получения дохо­да (прибыли) от результатов деятельности в самых различных сферах: в материальном производстве и торговле, банковском, страховом, гости­ничном, туристическом деле, при проведении транспортных, арендных и многих других операций. Субъектами в бизнесе могут выступать сво­бодные в своих действиях на рынке единоличные собственники капи­тала — физические лица, а также собственники и совладельцы капитала фирм, выступающих как юридические лица. Субъект в бизнесе имену­ется бизнесменом или коммерсантом.

Венчурные компании (venture companies) — рисковые фирмы, которые обычно создаются в областях предпринимательской деятельности, связан­ных с повышенной опасностью потерпеть убытки. За последние 20 лет наибольшее число венчурных фирм было создано в развитых странах для реализации идей, содержащихся в изобретениях и открытиях. Нередко крупные специализированные компании заинтересованы в том, чтобы вынести за пределы основного производства новые разработки, которые могут не соответствовать его профилю, нарушить ритмичность и эффек­тивность производственного процесса. Венчурные компании, как правило, являются небольшими фирмами, создаваемыми в форме акционерных обществ или обществ с ограниченной ответственностью.

Вертикальная интеграция (vertical integration) — стратегия интегри­рованного роста, когда положение фирмы внутри отрасли изменяется за счет расширения путем добавления новых структур. Стратегия об­ратной вертикальной интеграции (интеграция "назад") (backward vertical integration) направлена на рост фирмы за счет приобретения компаний-поставщиков либо же усиления контроля над поставщиками. Стратегия прямой (интеграция "вперед") вертикальной интеграции (forward vertical integration) выражается в росте фирмы за счет приобре­тения либо же усиления контроля над структу­рами, находящимися между фирмой и конечным потребителем (над системами распределения и продажи).

Видение (vision) — это картина того, о чем можно мечтать, состоя­ние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях и к которому устремлены чаяния владельца компании или ее директора. Видение, как правило, пред­ставляет собой мысленное путешествие от известного к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, мечта­ний, опасностей и возможностей (Hickman C.R., Silva M.A. Creating Excellence, 1984).

Внешняя среда отрасли (industry environment) — факторы, условия, си­лы и субъекты, влияющие на ситуацию в отрасли извне.

Входные барьеры (барьеры входа, вхождения) (barriers of entry) — факторы, препятствующие проникновению в отрасль (на рынок) новых конкурентов. Возведение барьеров является одной из форм борьбы за обретение и сохранение конкурентных преимуществ. Как правило, возможность создания входных барьеров обусловлена высокими уров­нями капиталоемкости. Входные барьеры удерживают новых конкурен­тов от попыток утвердиться в отрасли (на рынке). Смысл их состоит в том, чтобы сделать затраты, связанные с проникновением в отрасль (на рынок), настолько высокими, что под угрозу будет поставлена сама окупаемость инвестированных капиталов. Входные барьеры фактически существуют для того, чтобы или повысить вступительный взнос, или увеличить риск для новичков. В большинстве стратегических ситуаций крайне важно суметь идентифицировать соответствующие входные барьеры.

Выходные барьеры (барьеры выхода) (barriers of exit) — факторы, препятствующие уходу фирм из отрасли (с рынка). Выходные барьеры во многих отраслях стали серьезной помехой долгосрочной прибыльно­сти. Они принуждают хозяйственные единицы продолжать функциони­ровать в отраслях, где рентабельность низкая или отсутствуют доходы на капитал. Выходные барьеры могут носить социально-политический, экономический и эмоциональный характер. Последний касается ситуа­ций, когда фирма, преуспевающая в новых сферах, держится за свой прежний бизнес невзирая на значительные потери. Однако такие слу­чаи редки. В большинстве стратегических ситуаций крайне важно су­меть идентифицировать соответствующие выходные барьеры.

Главные достоинства (core competencies) (синоним — ключевые/ стержневые компетенции)— термин, определяющий все, что компания или ее подразделения делают лучше других. Главные достоинства создают устойчивую основу для обеспечения конкурент­ного преимущества, однако не получают стратегического развития без пристального и осознанного внимания руководства.

Глобальная конкуренция (global competition) — форма международной конкуренции, когда конкурентная позиция фирмы в одной стране суще­ственно влияет на ее позиции в других странах. Здесь конкуренция осу­ществляется на глобальной основе, и соперничающие фирмы ориенти­руются на преимущества, проистекающие из их деятельности по всему миру, интегрируя воедино хозяйственную деятельность, осуществляемую в разных странах. В этом случае мир рассматривается как единый рынок. Глобализация отраслей усилилась после Второй мировой войны.

Глобальная отрасль (global industry) — отрасль, в которой на страте­гические позиции фирм-конкурентов на определенных географических или национальных рынках сильное влияние оказывает их общая пози­ция на мировом рынке.

Глобальная стратегия (global strategy) — одинакова для всех стран, хотя и существуют небольшие отличия в стратегиях на каждом рынке, вызванные необходимостью приспособления к его специфическим условиям, но основной конкурентный подход (например, низкие затра­ты, дифференциация или фокусировка) остается неизменным для всех стран, где работает фирма. Глобальная стратегия дает лучший результат в отраслях с глобальной конкуренцией или в отраслях, где начинается процесс глобализации.

Глобальная фирма (global firm) — фирма, которая действует более чем в одной стране, трансформируя получаемые ею преимущества в области исследований и разработок, производства, финансов, маркетинга в раз­ных странах в более низкие издержки и более высокую репутацию, что недоступно конкурентам, действующим только на внутреннем рынке. Такая фирма рассматривает рынки различных стран как единое целое и осуществляет глобальную стратегию на мировом рынке. Видение гло­бальной фирмы является геоцентрическим. Геоцентрическая ориентация подразумевает, что рынки по всему миру одновременно схожи и различ­ны. Поэтому можно разработать глобальную стратегию, основанную на сходстве, т. е. преодолевающую локальные особенности, и в то же время адаптированную к ним там, где это необходимо.

Характеристики

Список файлов книги