Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. - Стратегический менеджмент (1094586), страница 28

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 28)

Матрица GE/McKinsey имеет размерность 3x3 (см. рис. 15). По осям У и X выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рын­ка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества корпорации на со­ответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса корпорации). В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного из­мерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны фирме. Их значение можно лишь зафик­сировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. По­зиционирование же бизнеса фирмы по оси X находится под контролем самой фирмы и при желании может быть изменено.

По сравнению с моделью BCG, в которой использовалась матрица страте­гического позиционирования размерностью 2x2, в модели GE/McKinsey раз­мерность этой матрицы увеличена до 3x3. Это позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде круж­ков, или «пузырьков», центры которых однозначно задаются оценками прив­лекательности рынка (ось У) и относительного преимущества компании на рынке (ось X). Каждый кружок соответствует общему объему продаж на неко­тором рынке, а доля бизнеса компании в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке.

Как ось У, так и ось X условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

В матрице выделяются три области стратегических позиций: 1) область победителей, 2) область проигравших, 3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние по­зиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область «по­бедителей», имеют лучшие или средние по сравнению с остальными зна­чения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке. В отношении таких видов бизнеса скорее всего может быть приня­то положительное решение по поводу дополнительных инвестиций. Такие виды бизнеса, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост.

100 0

Относительное преимущество на рынке

Рис. 15. Структура матрицы GE/McKinsey

Для позиции, которая условно названа Победитель 1, характерны на­ивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преи­мущества компании на нем. Компания, скорее всего, будет являться бе­зусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия компании, находящейся в такой позиции, должна быть нацеле­на на защиту своего положения преимущественно с помощью дополни­тельных инвестиций.

Для позиции с условным названием Победитель 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преи­муществ компании. Такая компания явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Страте­гической задачей такой компании является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых ин­вестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Позиция Победитель 3 занимается компаниями с такими видами биз­неса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уров­не, но при этом преимущества компании на таком рынке очевидны и сильны. Для такой компании необходимо, прежде всего: определить наи­более привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; уве­личивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыль­ности своего предприятия.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими. Это такие виды, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладыва­емых на осях X и У.

Дополнительные инвестиции корпорации в такие виды бизнеса, как прави­ло, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли компании отсутствует.

Для Проигравшего 1 характерна средняя привлекательность рынка и низ­кий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду).

Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно рекомендовать по­стараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные силь­ные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область.

Для Проигравшего 2 характерны низкая привлекательность рынка и сред­ний уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду). Для данной позиции никаких особых сильных сторон или возможностей не характерно. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Ком­пания явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя ее можно рас­сматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении ком­пании целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться.

Позиции Проигравшего 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ компании в данном виде биз­неса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагона­ли, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют «пограничными». Это такие виды бизнеса, которые могут как расти при опреде­ленных условиях, так и, наоборот, сокращаться.

Если бизнес относится к сомнительным видам бизнеса (верхний левый угол), что связано, как правило, с относительно незначительными конкурент­ными преимуществами компании, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес, то возможны следу­ющие стратегические решения:

1) развитие компании в направлении усиления тех ее преимуществ, ко­торые обещают превратиться в сильные стороны;

2) выделение компанией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие;

3) если ни 1), ни 2) оказывается невозможно, то лучше оставить данный вид бизнеса.

Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ компании в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискован­ные мероприятия.

Виды бизнеса компании, чье положение определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой компании в данной отрасли, называют Производителями прибыли. В та­ком положении управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, ибо в любое время может наступить коллапс отрасли. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.

2.2.3. Сильные и слабые стороны модели GE/McKinsey

Первоначально для построения модели GE/McKinsey использовались 40 переменных по любому виду бизнеса. Позже их число сокращалось, и к 1980 году таких переменных осталось только 15. Шесть из этих 15 перемен­ных были использованы для оценки рыночной привлекательности (ось У), а оставшиеся 9 были сгруппированы по двум факторам — рыночная по­зиция и конкурентная мощь — для описания относительного преимущест­ва компании на соответствующем рынке (ось X). К этим переменным от­носились следующие (см. табл. 10):

Таблица 10

Характеристика переменных сильных сторон компании и привлекательности рынка, используемых в модели GE/McKinsey

Основное внимание в модели GE/McKinsey сосредотачивается на балан­сировании инвестициями. Определяя позиции каждого отдельного вида бизне­са в пространстве стратегических позиций матрицы GE/McKinsey, выявляется ожидаемый вклад каждого из них в экономическую эффективность компании в целом в ближайшем будущем.

Данная модель не позволяет получить вразумительного ответа на вопрос о том, как следует перестроить структуру бизнес-портфеля корпорации. Поиск ответа на этот вопрос лежит за границами аналитических возможностей дан­ной модели. В большинстве случаев модель может предложить определенные стратегические путеводители в форме общих стратегий.

Общий стратегический принцип, пропагандируемый моделью GE/McKinsey, заключается в следующем: увеличивать количество ресурсов, выделяемых для раз­вития и поддержания бизнеса в привлекательных отраслях, если у компании при этом имеются определенные преимущества на рынке, и, наоборот, сокращать направляемые в данный вид бизнеса ресурсы, если позиции самого рынка или компании на нем оказываются слабыми. Для любого вида бизнеса, оказывающе­гося между двумя этими позициями, стратегия будет селективной.

Нейлор, например, предлагает следующие стратегии для различных позиций матрицы GE/McKinsey:

Хотя предложения Нейлора и выглядят слишком широкими, но они не дают ответа на вопрос о том, как осуществлять такие стратегии. Ме­неджер должен быть в курсе потенциальных проблем. Например, сущест­вует опасность того, что ориентация на рост видов бизнеса, относящихся к Победителям, однажды перейдет в перенагружение этих областей инве­стиционными ресурсами, которые перестанут давать ожидаемый эффект. Более того, в краткосрочной перспективе очень трудно оценить правиль­ность инвестиций в виды бизнеса, относящиеся к Победителям, так как эффект может проявиться значительно позднее. Поэтому, если компания будет чересчур сильно ориентироваться на Победителей, то ресурсы, не­обходимые в краткосрочном периоде, могут полностью истощиться, что приведет к проблемам, связанным с денежной наличностью. Аналогичной критике могут быть подвергнуты и предложения Нейлора относительно ди­агональных позиций матрицы.

Модель GE/McKinsey предполагает ряд методических допущений относительно осей матрицы позиционирования и составляющих их переменных. Относительные преимущества компании в определенной отрасли (ось X) определяются на осно­вании сравнения уровня доходности соответствующего бизнеса компании по срав­нению с его положением у конкурентов. Хотя считается, что конкурентная пози­ция будет ухудшаться с течением времени, если только не будут найдены новые источники конкурентного преимущества. Поэтому разумнее было бы позицио­нировать бизнес компании в соответствии также с его перспективами, а не толь­ко с настоящим статусом.

Оценка рыночной привлекательности (ось У) основывается на пред­положении, что она обязательно отражается в среднем потенциале полу­чения прибыли в долгосрочной перспективе для всех участников этой отрасли.

Модель GE/McKinsey рекомендует воспользоваться такими стратегия­ми, которые, мягко говоря, выглядят наивными и весьма поверхностны­ми. Их скорее можно взять на вооружение как ориентир для дальнейшего углубленного анализа, но никак нельзя рассматривать как управленческое решение.

Разбивка осей матрицы GE/McKinsey также весьма спорна. Она никак не меняется при изменении набора оцениваемых факторов. Теряется рациональное зерно многофакторности, как только из нескольких оценок складывается одна, определяющая позиции бизнеса.

Характеристики

Список файлов книги