Герасимова Е.Б., Редин Д.В. - Финансовый анализ. Управление финансовыми операциями (1094320), страница 9
Текст из файла (страница 9)
Краткосрочные(оборотные) активы (запасы материалов, готовой продукции, дебиторская задолженность) финансируют посредством краткосрочныхбанковских кредитов и свободной части собственного капитала(рабочий капитал);б) постоянная величина рабочего капитала. Большинствофинансовых менеджеров поддерживают постоянную величинурабочего капитала (оборотные активы за минусом краткосрочныхобязательств), естественно положительную.
Эту часть оборотных активов финансируют за счет долгосрочных источников. Этодополняет принцип сбалансированности активов и источников посрокам – постоянно поддерживаемая величина рабочего капиталафондируется из долгосрочных источников финансирования;в) положительный баланс денежных средств. Для многихфинансовых менеджеров описанная нами выше стратегия осторожности является чрезвычайно привлекательной по сравнениюсо стратегией ограничений. Имея устойчивый денежный поток,превышающий потребность в текущем финансировании, компания может позволить себе полную независимость от банков и ихусловий краткосрочного заимствования. Обычно к такой стратегииприбегают крупные, финансово устойчивые компании производственной сферы, чьи финансовые менеджеры не диверсифицируют вложения в несмежные сферы бизнеса.
В этом случае компаниялишается возможности заработать дополнительные деньги, а объемдолгосрочных источников финансирования примерно равен потребности в капитале. Подобная стратегия не может быть долгосрочной,в будущем потребуется смена стратегии на более рисковую.ствах; 2) обеспечивает менеджмент стандартом действий, которыйназывается бюджет, в сравнении с которым в дальнейшем будутоценивать результаты деятельности.В фокусе нашего внимания находится ежеквартальный бюджет денежных средств.
Его можно составить разными способами. Как правило, крупные компании имеют свой корпоративныйстандарт бюджета, компании поменьше используют готовые программные продукты. Какими бы техническими инструментами нипользовалась компания, есть три типовых шага подготовки бюджета денежных средств.Шаг 1. Прогноз источников денежных средств. Наиболее крупный источник поступления денежных средств – погашение дебиторской задолженности.Шаг 2. Прогноз направлений использования денежных средств.Шаг 3. Подсчет результата – излишка / недостатка денежныхсредств.В дальнейшем составляют финансовый план, описывающийдействия по инвестированию излишка денежных средств или привлечению источников финансирования их недостатка.463.3.
Бюджетированиеденежных средствЧтобы реализовать одну из описанных выше стратегий, финансовый менеджер должен определить будущие источники и направления использования денежных средств. Такой прогноз решает двезадачи: 1) сигнализирует о будущей потребности в денежных сред-47Рассмотрим подробно процесс бюджетирования в компании.Общую схему разработки бюджетов можно представить следующим образом (рис.
3.3).По ней хорошо видно, в какой последовательности формируются бюджеты. Главную роль в процессе играет бюджет продаж(ответственность коммерческого директора). Качество планирования продаж определяет исполнение бюджета в целом.Вторым важным этапом бюджетного процесса является планирование производственных ресурсов. Здесь важную функциювыполняют экономисты-аналитики компании, которые выявляютвозможности по экономии материальных и трудовых ресурсов вкомпании. Если план продаж определяет объемы производства, торассчитанные экономистами нормы и нормативы расхода – качество управления по бюджету.Третий важный этап – обобщение информации операционногобюджета и составление финансового бюджета (квадратная рамка внижнем правом углу схемы).48Тема 3. Анализ и управление текущим финансированиемБюджет продажБюджет произв.запасовБюджет производстваОперационный бюджетБюджетпрямыхтрудовыхзатратБюджетпрямыхматериальныхзатратБюджетпроизв.накладныхрасходовПроизв.себестоимостьБюджет коммерческихрасходовФинансовый бюджетБюджет управленческих расходовИнвестиционный бюджетБюджетприбылейи убытковБюджетденежныхсредствБюджетныйбалансРис.
3.3. Схема составления основного бюджета3.3. Бюджетирование денежных средств49Таким образом, оказывается, что все ответственные сотрудникивовлечены в бюджетный процесс, а к персональной ответственности добавляется ответственность солидарная.Регламент составления бюджетов начинается с определениявременного горизонта планирования.Традиционно периодом планирования является финансовыйгод, который в России начинается 1 января и заканчивается 31 декабря. Однако возможны и другие временные рамки, чаще всегоначалом финансового года выбирают дату начала сезона, например1 апреля, или дату начала нового производственного цикла. Оперативное бюджетирование – годовое, показатели бюджетов содержаттакже квартальные, месячные данные или (для непрерывного производственного цикла) данные по тринадцати четырехнедельнымпериодам.Следует учесть, что планируют не обязательно на год.
В компаниях также применяют непрерывное, так называемое скользящее бюджетирование (rolling budgeting). В этом случае планируютпоказатели бюджета месяца сразу по его окончании, то есть на аналогичный месяц следующего года.Например, по окончании операций мая месяца 200А г. в течениенескольких дней (обычно не более 5 рабочих) оценивается исполнение бюджета, в него вносятся коррективы и формируется проектбюджета мая 200Б г. В конце 200А г. проводят традиционную процедуру согласования и утверждения бюджета на 200Б г., однако неформируют числа бюджетов «с нуля», а опираются на ранее подготовленные проекты.Бюджетный цикл начинается в августе (рис.
3.4), генеральныйдиректор при участии финансового директора разрабатывает иизлагает общие цели деятельности компании на год.Затем в августе–октябре года, предшествующего плановому,составляется прогноз продаж (коммерческий директор, плановоэкономическая служба), после чего в срок до середины ноября происходит разработка всех последующих бюджетов.В течение следующего месяца с середины ноября до серединыдекабря бюджеты рассматривают и согласовывают.Утверждение планов и бюджетов происходит до конца года.50КогдаКтоЧтоТема 3.
Анализ и управление текущим финансированиемПостановкацелей ипредложенийПрогнозпродажПостановкапланов ибюджетовРассотрениепланов ибюджетовУтверждениепланов ибюджетовНачалоавгустаАвгуст–ОктябрьДо10 ноябряДо10 декабряДо 30 декабряГенеральныйдиректорпри участиифинансовогодиректораДиректор помаркетингу,плановаяслужбаРуководители подразделенийБизнес-план,результатыанализаОбщиецелевыепоказателиПисьмос изложением общихцелей на год– продажипо видампродукции– продажипо типампокупателей– планмаркетинговыхмероприятий– программапроизводства– потребность врабочейсиле– потребность воборотныхсредствах– предложения поинвестициям– планиерованиерезультатов– планиерованиеденежныхпотоков– потребсотьв финансированииБюджетпродажБюджеты:– операционные– капитальных затратБюджеты:– операционные– капитальных затрат– финансовыйПлановаяслужба,отдел финансовогоанализаЦелевые показателиподразделений,предположенияГенеральныйдиректор посогласованиюс руководителями подразделенийБюджетныепоказателиБюджеты:– операционные– капитальныхзатрат– финансовыйРис.
3.4. Регламент бюджетного процесса (пример 1)Таким образом, бюджетный процесс проводится в оперативныесроки, как правило, около 14–15 недель (рис. 3.5).3.3. Бюджетирование денежных средствДействие/УсловиеИсполнитель51СрокиСтарт бюджетногопроцессаГенеральный директор1 деньБюджет продажРуководитель Департаментапродаж2 неделиБюджет производстваРуководитель Производственногоуправления2 неделиБюджет запасов сырьяи материаловРуководитель Производственногоуправления1 неделяБюджет запасовготовой продукцииРуководитель Департаменталогистики1 неделяБюджет расходовна хранение итранспортировкуРуководитель Департаменталогистики2 неделиБюджет расходов наперсоналРуководитель Департаментауправления персоналом2 неделиБюджет расходов намаркетинг и рекламуРуководитель Департаментамаркетинга1 неделяБюджет административных расходовРуководитель административнохозяйственной службы1 неделяСводный бюджетрасходов и доходовРуководитель Департаментапланирования и экономическогоанализа2 неделиЗащита бюджетаФинансовый директор, владельцыфункциональных бюджетов1 деньРис.
3.5. Регламент бюджетного процесса (пример 2)52Тема 3. Анализ и управление текущим финансированиемТехнология бюджетированияШаг 1. Планирование продажПри планировании продаж учитывают множество факторов.Самым надежным способом является планирование на основезаключенных договоренностей с покупателями продукции / потребителями услуг. Если это невозможно, говорят о планировании вусловиях неопределенности.План продаж основывают на объеме продаж прошлых периодов (планирование «от достигнутого»).Например, компания продает детское питание. Известно, чторост этого рынка, по самым осторожным оценкам, составляет 20 %в год.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
