Менеджмент - лекции (1088395), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

10. Планирование как функция

внутрифирменного управления

Главная задача внутрифирменного планирования состоит в установлении основных направлений, структуры и пропор­ций развития фирм с учетом ресурсов и спроса населения.

Планирование в рыночной экономике отличается от пла­нирования в централизованно планируемой экономике. В ры­ночных условиях план на предприятии — это ориентир, он носит прогнозный характер, составляется и утверждается предприятием.

В социалистической системе план — это закон, имел ди­рективный характер. На государственном уровне разработка плана была отделена от практических организаций (осуще­ствлялась Госпланом — Государственным комитетом по пла­нированию развития народного хозяйства СССР).

Процесс планирования включает ряд этапов, в том числе:

• оценку экономической и политической обстановки, в которой действует фирма;

• постановку задач и сроков их решения;

• определение внешних и внутренних предпосылок вы­полнения плана;

• выявление потенциальных трудностей, которые могут повлиять на сроки и качество выполнения плановых заданий;

• разработку альтернативных планов;

• выбор основного варианта по критерию оптимального использования имеющихся ресурсов.

В практике планирования рекомендуется разрабатывать три варианта плана:

• удовлетворительный;

• адаптационный;

• оптимистический.

Существуют различные виды планов, их можно классифицировать :

♦ по содержанию:

• планы производства;

• планы сбыта;

• планы научно-технических работ;

• финансовые планы и др.

♦ по времени и характеру решаемых задач:

• перспективные;

• среднесрочные;

• текущие.

Рис. 6. Схема функционального управления

Достоинством данного типа является специализация работ, что способствует повышению качества принимаемых решений. Недостаток — многоначалие и возможная противоречивость указаний. Наиболее распространенным является комбинированный тип (.линейно-функциональный), сочетающий прямое линейное подчинение с функциональным. Он признается более рациональ­ным при условии исключения дублирования и несогласованнос­ти между различными отделами и исполнителями (рис. 7).

1
, 2, 3, 4 — структурные подразделение. 7. Схема комбинированного типа построения аппарата управления

Оптимальность используемых организационных структур отражает коэффициент командности ( ). Величина коэффи­циента, близкая к единице, характеризует высокую оперативность в принятии решений.

Т - время, необходимое на выполнение работ;

t - время согласования решений.

Например, коэффициент командности составляет: в странах Юго-Восточной Азии 0,7—0,8; в европейских странах — 0,3; в Японии — 0,65—0,4; в бывшем СССР он равнялся 0,03-0,035.

Матричный тип применяется при решении крупных про­блем межотраслевого характера, рассчитанных на долгосроч­ную перспективу. Для ее решения в рамках существующей структуры предприятия формируется специальное подраз­деление из представителей различных отделов и управле­ний. По мере решения проблемы подразделение упраздня­ется.

§ 3. Современные тенденции в использовании организационных структур

Организационные структуры не остаются неизменными. В среднем в течение 5 лет, как правило, в деятельности пред­приятий складываются условия, вызывающие необходимость перемен. Необходимо иметь в виду, что каждая фирма име­ет свой жизненный цикл: зарождение, становление, процве­тание, упадок.

Эти процессы должны постоянно отслеживаться. На круп­ных предприятиях для этой цели создаются подразделения но организационному развитию. Недостатки действующей структуры управления проявляются в следующих симптомах:

• замедление объема продаж;

• уменьшение доли продаж на рынке конкретного про­дукта;

• снижение прибыли и рост затрат на производство.

Причины, вызывающие необходимость изменения в струк­туре управления, носят как объективный, так и субъектив­ный характер и могут вызываться влиянием как внешних, так и внутренних факторов (например, появлением новых технологий и технических средств, действием конкурентов, необходимостью выполнения новых объективно необходимых функций).

Изменения в структуре могут осуществляться посредством:

— коренной перестройки, т. е. выделением новых уровней, слиянием или упразднением существующих уровней и
звеньев;

—улучшения внутренней структуры за счет ликвидации дублирующих подразделений, рационализации численности работников аппарата управления, улучшения подбора кадров.

В развитии современного менеджмента наблюдаются две тенденции структуризации управления: централизация и де­централизация.

Централизация — предполагает сосредоточение прав принятия управленческих решений в центральном органе управ­ления (материнском предприятии).

Преимуществом централизации является улучшение ко­ординации и контроля работы фирм, эффективное использование центрального аппарата, однозначность решений, активное использование технических средств, углубление Специализации.

Недостатком централизации управления является сниже­ние оперативности принятия решений, ослабление инициативы работников, сдерживание роста квалификации кадров.

Децентрализация — выражает передачу полномочий по Принятию оперативно-хозяйственных решений подведомствен­ным предприятиям, подразделениям, службам. В последнее время шире применяются децентрализованные структуры, при :>том преследуется цель развития внутрифирменной кон­куренции.

В конце 90-х гг. XX в. в отечественной практике управле­ния бизнесом широко используется процесс реструктуриза­ции, одной из форм которого является реинжиниринг. Осо­бенность бизнес-ре инжиниринга состоит в кардинальном из­менении функционирования предприятия, как субъекта, так и объекта управления, нацеленного на повышение эффективности деятельности не в процентном отношении, а в разах, переход от функционального управления к процессному.

Формой организационных преобразований на предприятия и мировой практике последних лет стала сетишция организационных структур (как одно из средств защиты вза­имодействующих субъектов в конкурентной борьбе), использование более "плоских" организационных структур, созда­ние виртуальных предприятий.

Глава 7. Контроль в менеджменте

§ 1. Необходимость и содержание внутрифирменного контроля.

§ 2. Виды контроля и механизм его проведения.

§ 3. Психологические аспекты функции контроля.

§ 1. Необходимость и содержание внутрифирменного контроля

Контроль — это процесс постоянного слежения за осуще­ствлением производственного цикла согласно принятым стан­дартам, нормам, правилам для достижения поставленных фирмой целей.

Необходимость контроля на предприятии вызывается ря­дом внутренних и внешних причин.

Внутренние причины:

• развитие неблагоприятных тенденций в коллективе;

• "хронические болезни" предприятия (наилучшие усло­вия труда, изношенное оборудование и др.);

• негативное воздействие внешней среды, ошибки в ее прогнозировании;

• ошибки и неточности планов, принятых норм и норма­тивов.

Внешние причины:

• внезапное действие конкурентов;

• срыв графиков поставок продукции;

• неожиданное поведение потребителей, вызванное из­менением ситуации на рынке (завоз импорта и др.).

Назначение функции контроля состоит в обнаружении на ранней стадии отклонений от намеченных действий и приня­тии своевременных мер по их устранению.

Содержанием функции контроля является:

• сбор, обработка и анализ информации о фактических
  результатах деятельности (материалы обратной связи);

• сравнение фактических данных с плановыми и выяв­ление отклонений;

• анализ причин отклонений;

• разработка мероприятий по достижению намеченных целей с учетом фактического положения дел в фирме и их реализация.

В зависимости от предмета контроля различают:

• финансовый контроль;

• контроль за качеством продукции;

• контроль за ценообразованием на предприятии;

• административный контроль.

Инфраструктурой функции контроля являются:

• автоматизированные информационные системы;

• компьютерная техника;

• современные средства транспорта и связи;

• определенная степень сочетания централизации и децентрализации в управлении.

Контролю подвергаются как объект, так и субъект управления. Деятельность объекта контролируется управленческим аппаратом и общественностью. Контроль за деятельностью субъекта осуществляют финансовые и кредитные органы, вышестоящие инстанции, органы местного самоуправления.

Необходимой информацией для осуществления контроля являются:

• оперативные материалы наблюдения за ходом производственных процессов;

• статистические данные, бухгалтерские отчеты, результаты проверок;

• опросы общественного мнения и др.

Требования, предъявляемые к выполнению функции контроля:

• контроль должен иметь стратегическую направленность на общие приоритеты деятельности фирмы;

• ориентация контроля не только на выявление проблем (контроль ради контроля), но и на их решение для достижение результатов;

• эффективность контроля определяется соотношени­ем затрат на контроль и потенциальной прибыли от его про­ведения;

• контроль должен быть своевременным, предупреждать появление серьезных отклонений;

• контроль должен быть гибким и простым, соответство­вать складывающейся ситуации; должен быть понятен лю­дям и соответствовать их потребностям и возможностям;

• экономичность контроля. Если система контроля слиш­ком дорого стоит, то от нее целесообразнее отказаться;

• необходимо учитывать диапазон контроля, есть количество объектов (исполнителей), которыми можно эффек­тивно управлять. Диапазон контроля колеблется в зависимо­сти от ранга руководителя:

а) для высшего руководства — 4—5 человек; , б) для руководителей нижнего уровня, которые отвечают за текущую деятельность — 10—12 человек;

в) при выполнении функций надзора (например, бригади­ром) количество подчиненных может составлять 30 человек.

§ 2. Виды контроля и механизм его проведения

На предприятиях используются три вида контроля:

• предварительный;

• текущий;

— заключительный (итоговый).
Предварительный контроль осуществляется до начала

выполнения работ, посредством его устанавливается готов­ность фирмы к работе. В рамках данного вида контроля про­верка осуществляется по трем направлениям:

1. принятие необходимых управленческих решений;

2. проверка готовности персонала к выполнению работы;

3. проверка состояния ресурсов предприятия.

По первому направлению — проверяется установление сроков выполнения работы, ответственных исполнителей, утверждение документа и доведение его до конкретных исполнителей. По второму направлению — оценивается пригодность персонала к работе, их квалификация, личные и деловые качества, понимание работниками миссии, цели и ценностей предприятия, их прав, обязанностей и ответственности, а также используемой системы стимулирования труда.

По третьему направлению — проверяется наличие, качество, надежность ресурсов, своевременное их поступление.
Текущий контроль является основным, проводится в
ходе выполнения работ и имеет две направленности: опера-
юную и стратегическую. С помощью оперативного контроля осуществляется наблюдение за текущей производственно

-хозяйственной деятельностью. Путем стратегического контроля оценивается эффективность выполняемых работ,
рациональное использование ресурсов, соответствие целей
миссии предприятия.
По масштабу проведения контроль может быть полным и
выборочным (когда используются так называемые индикаторы - точки контроля).
Механизм выполнения текущего контроля включает три

блока работ: информационный, оценочный, корректировку принятых решений. Информационный блок предполагает сбор информации по параметрам, подлежащим проверке.

Оценочный блок включает сравнение фактических результатов с запланированными и выявление отклонений от стандартов, норм, стратегий.

Корректировка решений может содержать два вида действий:

• меры по приведению предприятия в штатное состояние и устранение причин отклонения;

• пересмотр стандартов, норм, нормативов, если это объективно необходимо.

Итоговый контроль проводится по результатам деятельности, носит углубленный характер, включает экономический анализ, выявление

• сильных и слабых сторон работы пред эффективность контроля определяется соотношени­ем затрат на контроль и потенциальной прибыли от его про­ведения;

• контроль должен быть своевременным, предупреждать появление серьезных отклонений;

-— контроль должен быть гибким и простым, соответство­вать складывающейся ситуации; должен быть понятен лю­дям и соответствовать их потребностям и возможностям;

• экономичность контроля. Если система контроля слиш­ком дорого стоит, то от нее целесообразнее отказаться;

• необходимо учитывать диапазон контроля, есть коли­чество объектов (исполнителей), которыми можно эффек­тивно управлять. Диапазон контроля колеблется в зависимо­сти от ранга руководителя:

а) для высшего руководства — 4—5 человек;

Характеристики

Список файлов лекций