Менеджмент - лекции (1088395), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

Результаты проведенных зарубежных обследований по­казывают, что затраты времени руководителя на межлично­стное общение колеблются в пределах от 50 до 90% (прове­дение совещаний, встреч, переговоров бесед и др.).

Непосредственное общение с подчиненным позволяет вы­явить степень восприятия ими передаваемой информации, в том числе путем невербального поведения людей.

Примерами невербальных коммуникаций являются: об­мен взглядами, жесты, движения головы, мимика, выраже­ние глаз, интонация голоса, положение рук, корпуса тела, ног, походка, одежда и др. (Специалисты насчитывают около 1000 форм невербального поведения человека.)

По существующим в литературе сведениям путем невер­бального общения воспринимается 55% информации, через тембр и интонации голоса передается 38% информации, вос­принимается через слова — 7% информации.

Важное место в неформальных коммуникациях занима­ют слухи. Они появляются в условиях недостаточной инфор­мации и являются по существу средством передачи социаль­но значимой информации, нерегулируемо распрост­раняемой в группе, коллективе, обществе. Это антипод офи­циальной информации. По мнению социологов, по "каналам слухов" информация передается быстрее, чем официальная, с достоверностью приблизительно 80—90%.

Иногда руководители используют канал "слухов" для со­знательной утечки информации с целью предварительного выяснения реакции людей на возможное нововведение.

Слухи следует отличать от сплетен (злостного очернения человека на основе искажения действительности) и интриг (формирования негативного отношения руководителя и кол­лег к третьему лицу в интересах интригана), которые долж­ны пресекаться руководителями.

Глава 10. Управленческие решения и их эффективность

§ 1. Значение, характеристика и виды управленческих решений,

предъявляемые к ним требования.

§ 2. Технология разработки управленческих решений.

§ 3. Причины неэффективных решений.

§ 4. Принятие решений в условиях риска.

§ 5. Интуиция и механизм ее использования при принятии решений.

§ 1. Значение, характеристика и виды управленческих решений, предъявляемые к ним требования

Эффективность управления во многом определяется ка­чеством принимаемых управленческих решений. От них за висит подбор и расстановка кадров, формирование органи­зационной структуры управления и социально-психологи­ческого климата, организации труда и всех других сфер де­ятельности предприятия.

Динамика условий хозяйственной жизни предприятий в последние десятилетия резко повысила значимость своевре­менно принимаемых управленческих решений. Они состав­ляют основу ряда концепций современного менеджмента: си­туационного, стратегического, управления по отклонениям, управления по целям, опережающего менеджмента, контрол­линга и др.

Термин "решение" используется в двух значениях:

• решение как результат выбора способа действий;

• решение как процесс, включающий несколько этапов (изучение проблемной ситуации, определение цели, разра­ботку альтернатив, выбор оптимального решения и др.).

В менеджменте под решением понимается творческий акт субъекта управления, определяющий способ (программу) дей­ствий коллектива по разрешению существующей проблемы.

Чтобы быть качественными, решения должны удовлетво­рять определенным требованиям: обоснованности, эффек­тивности, своевременности, полномочности, конкретности, непротиворечивости.

Письменное решение состоит из двух частей:

• констатирующей (раскрывающей проблему, требующую решения);

• постановляющей или конструктивной (в которой ука­зываются цели, пути и средства их достижения, ответствен­ные лица за проведение конкретных мероприятий, формы контроля и санкции за невыполнение решений).

В связи с многообразием управленческих решений их клас­сифицируют по ряду признаков;

1. По источнику возникновения решения бывают: — инициативные;

— по предписанию "сверху".

2. По юридическому оформлению:

— приказы; постановления; распоряжения; инструкции.

3. По методам разработки:

• количественные (принятые на основе научных мето­дов, системного подхода, исследования операций);

• эвристические (на основе логики, знаний, опыта, ин­туиции лица, принимающего решение (ЛПР)).

4. По степени определенности исходной информации:

• детерминированные (определенные, принимаются при достаточном количестве информации);

• вероятностные (это вид решений, когда нет абсолютной уверенности в точности наступления события, но результат мож­но предположить. Эти решения принимаются в условиях риска);

—неопределенные (при отсутствии необходимой инфор­мации о вероятности наступления событий и результатах).

5. В зависимости от субъекта принятия решения:

• индивидуальные;

• коллегиальные (правление, совет);

• коллективные (трудовые коллективы).

6. По степени уникальности:

• рутинные;

• новаторские.

7. По периодам действия:

• текущие;

• перспективные.

§ 2. Технология разработки управленческих решений

Под технологией разработки управленческих решений понимается совокупность последовательно выполняемых про­цессов, процедур, операций, направленных на разрешение проблемной ситуации.

Процесс разработки решения включает несколько этапов:

1. Оценка проблемной ситуации (собирается информация для изучения проблемы, определяются материальные ресурсы и время, необходимые для решения проблемы).

1. Постановка целей (на данном этапе описывается жела­емый результат, предусматривающий промежуточные ре­зультаты, устанавливаются критерии достижения целей).

2. Разработка возможных альтернатив (рекомендуется разработка не менее трех и максимум семи альтернатив). При этом учитывается влияние внешних и внутренних факторов, выделяются среди них управляемые и неуправляемые, раз­рабатываются альтернативные варианты с использованием различных методов (экономико-математических, экспертных оценок, "мозговой атаки" и др.)

3. Выбор оптимального варианта решения (сопоставля­ются ожидаемый экономический и социальный эффект и не­обходимые затраты, соответствие альтернатив принятым критериям оценки, в качестве которых могут быть прибыль, затраты, степень риска, фактор времени).

4. Организация и контроль выполнения принятых реше­ний (предполагается инструктирование исполнителей путем бесед, совещаний, закрепление ответственности за исполни­телями). Используются разные формы контроля, включая авторский надзор — при внедрении результатов научных разработок.

§ 3. Причины неэффективных решений

Последствия принимаемых управленческих решений мо­гут быть источниками как процветания, так и банкротства предприятия. Анализ практики разработки решений показы­вает, что характерными ошибками и причинами их неэф­фективности являются:

• принятие решений под влиянием эмоций;

• игнорирование влияющих факторов (системного и ком­плексного подходов к решению проблемы);

• принятие решений без учета возможностей риска и предупреждения его последствий;

• поспешность, недостаточно глубокая экономическая проработка принятого способа действия;

• решение, принятое на основе компромисса;

• использование неполной, недостоверной информации, ложных предпосылок, принятие желаемого за действительное;

• большой объем принимаемых решений;

• принятие решений для создания видимости действий;

• Место для формулы.установление нереальных сроков управления;

• решение, принимаемое волевым путем;

• воздействие стресса при принятии решений;

• отсутствие преемственности решений и др.

Вполне очевидно, что руководители должны предупреж­дать проявление указанных причин и ошибок при принятии управленческих решений.

§ 4, Принятие решений в условиях риска

Переход к рыночной экономике ориентирует руководите­лей на принятие решений, связанных с риском. В менедж­менте под риском понимают образ действий в неопределен­ной обстановке, ожидаемый положительный результат ко­торых носит случайный характер.

Элементами рисковой ситуации являются: возможные по­тери или выигрыши; вероятностный характер наступления последствий принятого решения; надежда на успех; альтер­нативность выбора; возможность управления риском.

Практикой выработана тактика поведения руководителя в ситуации риска. Она включает три этапа:

1. Признание рискованности ситуации, оценка или уста­новление личной готовности к риску.

2. Оценку степени риска (Ср.). Формулами расчета могут

быть:

Ср = В

Размер риска (возможных потерь) рассчитывается и в отно­сительных показателях как уровень риска, путем отношения потенциальных потерь к величине капитала (сумме основ ных и оборотных средств предприятия). Полученный показа­тель соизмеряется с существующей шкалой риска (табл. 3.).

Таблица 3 Виды и величина рисков

3. Приспособление к риску (возможное воздействие на внешние факторы и использование внутренних резервов пред­приятия для управления рисковой ситуацией). На данном этапе могут применяться меры организационного, экономического и психологического характера. В их составе:

— использование услуг внешних консультантов по оценке степени риска;

— составление и учет рейтинга предприятий по их на­дежности;

• применение особых форм договорных отношений (хед­жирование);

• диверсификация деятельности предприятий;

• создание целевых фондов риска, страхование рисков; — введение наценок на высококачественную продукцию;

• использование инновационных кредитов и др.

§ 5. Интуиция и механизм ее использования при принятии решений

Интуиция б менеджменте — это способ выбора решений без доказательства, на основе опыта или "внутреннего" го­лоса. Учитывая недостаточную научную проработанность воп­роса, механизм интуитивного мышления покажем на приме­ре двух известных концепций:

1. По Энкельману структуру нашего сознания можно представить как психологический треугольник, который условно делится на три части (рис. 10):

Рис. 10. Схема структуры сознания человека

Область "Я" нашего сознания способна оценивать и вос­принимать только часть происходящего вокруг нас.

Характеристики

Список файлов лекций