Применение ИПИ-технологий в задачах обеспечения качества и конкурентоспособности продукции (1044306), страница 20
Текст из файла (страница 20)
Руководителипредприятия, принявшие решение автоматизировать свой бизнес, в таких случаях должны91всячески содействовать ответственной группе специалистов, проводящей внедрение информационной системы, вести разъяснительную работу с кадрами, и, кроме того:создать у сотрудников всех уровней твёрдое ощущение неизбежности внедрения;наделить руководителя проекта внедрения достаточными полномочиями, поскольку сопротивление иногда (часто подсознательно, или в результате неоправданных амбиций) возникает даже на уровне топ-менеджеров;всегда подкреплять все организационные решения по вопросам внедрения изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений.Временное увеличение нагрузки на сотрудников при внедрении системы.
На некоторыхэтапах проекта внедрения временно возрастает нагрузка на сотрудников предприятия. Этосвязано с тем, что помимо выполнения обычных рабочих обязанностей, сотрудникам необходимо осваивать новые знания и технологии. Во время проведения опытной эксплуатации ипри переходе к промышленной эксплуатации системы в течение некоторого времени приходится вести дела, как в новой системе, так и продолжать ведение их традиционными способами (поддерживать бумажный документооборот и существовавшие ранее системы).
В связис этим, отдельные этапы проекта внедрения системы могут затягиваться под предлогом того,что у сотрудников и так хватает срочной работы по прямому назначению, а освоение системы является второстепенным и отвлекающим занятием. В таких случаях руководителюпредприятия, помимо ведения разъяснительной работы с уклоняющимися от освоения новыхтехнологий сотрудниками необходимо:повысить уровень мотивации сотрудников к освоению системы в форме поощрений и благодарностей;принять организационные меры к сокращению срока параллельного ведениядел.Формирование квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, руководителя группы.
Внедрение большинства крупных систем автоматизации управленияпроизводится по следующей технологии: на предприятии формируется небольшая (3-6 человек) рабочая группа, которая проходит максимально полное обучение работе с системой, затем на эту группу ложится значительная часть работы по внедрению системы и дальнейшемуее сопровождению. Применение подобной технологии вызвано двумя факторами: во-первых,тем, что предприятие обычно заинтересовано в том, чтобы у него под рукой были специалисты, которые могут оперативно решать большинство рабочих вопросов при настройке и эксплуатации системы, а во-вторых, обучение своих сотрудников и их использование, всегдасущественно дешевле аутсорсинга.
Таким образом, формирование сильной рабочей группыявляется залогом успешной реализации проекта внедрения.Особенно важным вопросом является выбор руководителя такой группы и администратора системы. Руководитель, помимо знаний базовых компьютерных технологий, долженобладать глубокими знаниями в области менеджмента вообще и менеджмента качества в частности.
В практике крупных западных компаний такой человек занимает должность CIO(Chief Information Officer), которая обычно располагается довольно высоко в иерархии руководства компании. В отечественной практике, при внедрении систем такую роль, как правило, играет начальник отдела АСУ или ему аналогичного. Основными правилами организациирабочей группы являются следующие принципы:специалистов рабочей группы необходимо назначать с учетом следующих требований: знание современных компьютерных технологий (и желание осваивать их в дальнейшем), коммуникабельность, ответственность, дисциплинированность.с особой ответственностью следует подходить к выбору и назначению администратора системы, так как ему будет доступна практически вся корпоративная информация;возможное увольнение специалистов из группы внедрения в процессе проектаможет крайне негативно отразиться на его результатах. Поэтому членов группы следует вы-92бирать из преданных и надежных сотрудников и выработать систему поддержки этой преданности в течение всего проекта;после определения сотрудников, входящих в группу внедрения, руководительпроекта должен четко расписать круг решаемых каждым из них задач, формы планов и отчетов, а также длину отчетного периода.
В наилучшем случае, отчетным периодом долженбыть один день.4.2.2 Критические факторы успеха в реорганизации процессовПроцесс объединяет некоторое множество внутренних видов деятельности предприятия, имеющий один или несколько входов и заканчивающийся созданием продукции илиуслуги, необходимых клиенту.
Клиент по отношению к предприятию может быть как внешним, так и внутренним. Реорганизация бизнес-процессов является эффективным методом совершенствования управления как для предприятий с процессно-ориентированной структуройуправления, так и с традиционной функционально-ориентированной структурой.Осуществление реорганизации – сложная самостоятельная проблема. Высококвалифицированный персонал, специальные подходы к организации работ, применение эффективных инструментов еще не дают гарантии успеха.
Как и всякий сложный проект, реорганизация требует применения эффективных методов управления, учитывающих к тому же специфику подобного класса проектов. Согласно некоторым данным, более 50 – 70 процентовпроектов реорганизации не достигают проектных целей.Общая методологическая схема реорганизации бизнес-процессов предусматриваетследующие этапы:постановка задач, уточнение цели предприятия, исходя из его стратегии,потребностей клиентов, состояния бизнеса;выделение, описание и анализ бизнес-процессов (как есть);перепроектирование (совершенствование) бизнес-процессов (как должно быть);внедрение обновленных процессов (инноваций);оценка результатов изменений.Мы сгруппируем эти этапы и будем рассматривать три фазы проекта:постановка проблемы - определение цели и сбор исходных данных для принятиярешения о реорганизации;проектирование бизнес-процесса – выделение, анализ и перепроектированиебизнес-процесса;внедрение инноваций – внедрение перепроектированного процесса и оценка результатов.Для каждой из трех фаз проекта существуют критические факторы успеха, рассматриваемые ниже.
По результатам оценки критических факторов успеха можно сформироватьпрофиль успешности проекта (рис. 12.4), который дает представление о сильных и слабыхсторонах проекта реорганизации на различных фазах. Полученные данные позволяют разработчикам сконцентрировать усилия на слабых местах проекта.СлабыеФактор 1Фактор 2…Фактор NСредние2111233334444Сильные555Рис.4.4. Профиль критических факторов успехаКритические факторы успеха определяются проблемами, возникающих в процессе реорганизации. Целесообразно принять трехуровневую причинно-следственную модель неуспеха проектов. Первый уровень – это причины проблем: либо выбор неудачного (неподхо93дящего) плана работ, либо ошибочные действия в процессе выполнения работ.
Второй уровень – преломление ситуации в восприятии персонала предприятия применительно к существующим организационным структурам и процедурам. Третий уровень – это следствие указанных выше причин: сопротивление изменениям (человеческий фактор) и/или техническиепроблемы.Оказывается, что причины и проявления их последствий для различных фаз различно.В частности, в фазе постановки проблемы наиболее значимыми оказываются следующие:наличие (выявление) лидера инноваций;потребность в изменениях и наличие потенциала изменений;заинтересованность и вовлеченность высшего руководства;наличие мотивации со стороны вовлеченных сторон;обеспечение участия персонала в процессе реинжиниринга.Факторы успеха в фазе проектирования бизнес-процесса носят общий характер и достаточно типичны для сферы управления проектами вообще:определение целей;распределение ресурсов;разработка графиков работ;бюджетирование;планирование контроля и отчетности;обеспечение коммуникации;формирование отношений со всей организацией;управление рисками;планирование промежуточных результатов, консолидирующих усилия участников.Критические факторы успеха в фазе внедрения инноваций гораздо более многочисленны и разнообразны.
Сопротивление изменениям и технические проблемы могут принимать различные формы, зависящие от персональных характеристик и организационных особенностей. Эти формы можно разбить на три группы: недостаток воли к осуществлению инноваций, недостаток способностей и недостаток возможностей для внедрения инноваций.Недостаток воли. Работники не имеют персональной мотивации и не желают бытьвовлеченными в этот процесс. Должны быть продемонстрированы воля, решимость и готовность предпринять необходимые конкретные действия для внедрения инноваций. Такое состояние может продолжаться до тех пор, пока усилия не дадут реальных для предприятиярезультатов. Причинами этого фактора могут быть: неопределенность проекта; отсутствиепонимания основной идеи и целей проекта; отсутствие понимания необходимости изменений; фрустрация; недостаток веры в успех проекта; недостаточность персональных выгод ипобуждений; негативная атмосфера; опасения относительно сокращения властных полномочий.Недостаток способностей.
Уровень знаний и навыков недостаточен для того, чтобыразвивать организацию, либо базовые и специальные рабочие навыки, позволяющие работникам использовать новые инструменты и машины и действовать в соответствии с новымипроцедурами, неадекватны возникающим проблемам. Участникам проекта также требуетсяпонимание проекта в целом и понимание их собственной роли в реализации инноваций.Причинами этого фактора являются: отсутствие или неточное понимание собственной ролив проекте; недостаток знаний; неэффективное руководство проектом и отсутствие позитивных побуждений.Недостаток возможностей.
Даже если работники будут иметь волю и требуемуюподготовку, невозможно выполнить проект без соответствующей поддерживающей среды.Поддержка высшего руководства – одно из самых существенных условий. Необходима также организация управления проектом, включая контроль и отчетность, корректное распределение ответственности, ясные «правила игры». К причинам этого фактора относятся: недостаточность ресурсов; сохранение старой структуры, которая не поддерживает желаемого94развития; утрата поддержки высшего руководства; проект не соответствует видению и стратегии предприятия; неясны «правила игры» в процессе реализации инноваций; неясен потенциал изменений.В процессе оценки критических факторов успеха необходимо учитывать, что:а) все три ключевых элемента – воля, способности и возможности – должны быть реализованы.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
