Применение ИПИ-технологий в задачах обеспечения качества и конкурентоспособности продукции (1044306), страница 22

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 22)

В результате внедрения существенно уменьшаются запасы на складах, сокращается цикл производства, исчезает дефицит товаров и комплектующих и т. д. Для систем менеджмента качества такой картой является снижение затрат на устранение дефектов, появляющихся на разных стадиях проектирования и производства продукции.Все эти преимущества имеют строгое количественное выражение (затраты на материалы, дополнительная оплата труда и др.).

В результате расчет экономического эффектастановится делом техники и ТЭО выглядит вполне убедительно.В то же время определение и количественная оценка некоторых статей расходов досих пор вызывает трудности даже на зарубежных предприятиях. Здесь могут помочь подходы на основе бенчмаркинга.Менее благополучно дело обстоит с внедрением систем управления документацией изаписями. Какую экономическую выгоду получит предприятие, если заменит «ручной» документооборот в системе менеджмента качества систему на «компьютерный»? Например,повышение качества управления документацией.

Адекватная система документооборота решает многие проблемы, имеющиеся в системе документации СМК: использование устаревших документов, несвоевременное внесение изменений в документацию и т.п.Многие так называемые “точные данные” приводятся ИТ-компаниями в основном дляпсихологического эффекта. Общие слова и цифры, результаты статистики вряд ли могутпроизвести на руководство заказчика сильное впечатление.Организация проектаДля больших предприятий существуют три уровня организации проекта:Управляющий комитет (руководитель компании и его заместители). Регулярныесовещания 1-2 раза в месяц. Определяет стратегию, ресурсы, принимает основные решения.Рабочий комитет (менеджеры высокого уровня).

Совещания – раз в неделю. Вырабатывает политику, предлагает решения наиболее важных проблем, отслеживает результаты. Координатор команд (в малых фирмах не нужен). Решает вопросы, требующие согласования позиций групп.Рабочая команда по внедрению (6-7 специалистов из разных областей). Разбивается на логические группы по подразделениям, производственным направлениям и программам. Осуществляет контроль на уровне фирмы и ее отделов. Члены команд могут работатьнад отдельными задачами.Важнейшая цель организации проекта – вовлечение сотрудников компании-клиента впроцесс внедрения. Это достигается через распределение ответственности.

Персонал отвечает за автоматизацию своих участков.Оптимальная структура рабочей команды:сотрудник (сотрудники) заказчика, работающие на данном участке. Задачи: консультировать ИТ специалистов, осуществлять текущий контроль и предварительную приемку внедряемых объектов (формы, документы, отчеты и т.

д.);сотрудник (сотрудники) отдела информационных технологий (ОИТ) заказчика.Задачи: освоить в необходимом объеме инструментальные средства исполнителя, участво-98вать в доводке и разработке автоматизированной системы, служить информационным “буфером” между сотрудниками клиента и консультантами исполнителя;консультанты-программисты исполнителя. Задачи: разработать, внедрить, адаптировать необходимые модули, консультировать сотрудников ОИТ заказчика.Использование в разработке и внедрении сотрудников ОИТ компании-клиента –не просто важный, а необходимый шаг.

От него во многом зависит успех автоматизации.Причины:сотрудники ОИТ так или иначе уже проводили автоматизацию своего предприятия и обладают ценным “know-how”, которым на уровне неформальных контактов делиться,скорее всего, не станут;действительно хорошо освоить систему сотрудники могут, принимая непосредственное участие в ее разработке или настройке.

В противном случае они останутся толькопродвинутыми пользователями и окажутся в неблагодарной роли передаточного звена междузаказчиком и исполнителем.Многие компании проводят успешную автоматизацию сравнительно крупных предприятий, привлекая к проекту не больше двух-трех своих консультантов. При этом ИТспециалисты заказчика проходят предварительное обучение и могут выполнить основнойобъем работ на этапе настройки (кодирования). Консультантам остается осуществлять “тонкое руководство” (что тоже весьма непросто) и разбираться с тонкостями и сложностямипроцесса.Если ИТ-специалисты заказчика к внедрению не привлекаются, то для заказчика целесообразно заключить долговременный договор на сопровождение и доработку системы.Выработка целейВыработка целей предусматривает четкое определение и описание качественных и количественных ожидаемых результатов проекта.

Это краткая формулировка эффекта, которыйруководители надеются получить от вложения средств в автоматизацию.Как уже говорилось, расчет ROI (коэффициент эффективности инвестиций) для проектов по автоматизации вызывает значительные трудности даже в наиболее благополучных всмысле экономики странах. Цели не определяются с точки зрения чисто финансовой выгоды,а связываются с появлением новых источников информации или получением качественногоэкономического эффекта.К счастью, большинство российских компаний уже осознали, что информация является одним из основных ресурсов предприятия, и рассматривают ее как важнейший элементповышения качества продукции.Этапы разработки проекта системыБудем считать, что руководство ознакомлено с деталями проекта, осознает его цели иготово активно участвовать в предстоящей работе.

Общая схема функционирования компании и системы менеджмента качества определены, бизнес-процессы расписаны, положениедел на предприятии прояснено, договор утвержден, и служащие уже извещены о появлении“внедренцев”.Одним словом, можно приступать ко второй фазе автоматизации. Она также состоитиз нескольких этапов.Технический проектТехнический проект (ТП) – это набор документов и спецификаций, описывающихконструкцию, архитектуру, устройство и состав как системы в целом, так и отдельных ее модулей.В основе технического проекта лежит техническое задание (о котором говорилосьвыше).

Он содержит результаты детального проектирования, спецификации каждого компонента, интерфейсы между компонентами, требования к тестам, план интеграции компонентов.В российской практике результаты предпроектного обследования, техническое задание и технический проект часто сводятся в один документ (техническое задание).

Реализация99описываемого плана в полном объеме предполагает, что в этом случае данные будут хотя бытематически разделены.Первоначальное обучение персоналаЦель первоначального обучения персонала – подготовка персонала, который затембудет работать над внедрением системы.В первую очередь, следует определить предметных экспертов – сотрудников компании-заказчика, которые знают автоматизируемый участок лучше, чем кто-либо другой, исмогут стать лучшими преподавателями.Большое значение имеет обучение по обеспечению необходимой точности данных.ПланированиеНа предприятии желательно иметь два плана автоматизации: стратегический и оперативный, но это встречается, к сожалению, нечасто.Стратегический план содержит базовые принципы, в том числе:цели;способ автоматизации (комплексная, кустовая и т. д.);долгосрочную техническую политику (стандарты и т.

д.);ограничения (финансовые, временные и т. д.).Стратегия автоматизации должна соответствовать общей стратегии бизнеса.В некоторых компаниях с большим успехом используется подход, связанный с определением критических факторов успеха. Эти факторы дополняют цели и задачи предприятия.В оперативном плане определяются основные этапы автоматизации и сроки их реализации (переподготовка, внедрение новых алгоритмов управления данными, переход на новую систему и т. д.).Управление даннымиДанные следует делить на первостепенные и второстепенные.

В первостепенных данных неточность недопустима. Второстепенные допускают некоторый разброс параметров.Приведем примеры управления данными в различных областях автоматизации.Управление производственными запасами (MRP). Входные данные:План внутренних проверок. Как правило, составляется раз в год, поэтому текущий график не всегда соответствует плану по срокам.Состав изделия и список материалов. Используется для классификации результатов контроля. Минимальная точность данных – 98%.Перечень используемых средств измерений.На всех складах и в подразделениях необходимо использовать единое иерархическоеописание состава изделия и справочники материалов, готовых изделий и т.п...

Механизмыизменения, добавления и удаления элементов этих справочников следует строго регламентировать. Любая ошибка приведет к несоответствиям, проблемам с анализом причин брака идефектов.Пример. Оператор не слишком уверенно работает со справочником материалов. Ненайдя нужного наименования, он добавляет новый элемент, который отличается от искомого, скажем, одним пробелом. После чего оформляется сигнал о браке.Чтобы организовать эффективное управление данными, следует:провести переподготовку персонала (объяснить сотрудникам, почему необходима требуемая точность данных);создать систему персональной ответственности;обеспечить контроль.Это самый трудоемкий этап внедрения.Параллельное внедрениеНовые технологии целесообразно внедрять параллельно в различных областях производственной деятельности (проектирование, производство, контроль качества, САПР и т.

д.).100Сокращается общее время внедрения, возрастают интеграционные возможности модулей. Проведение интеграции на раннем этапе значительно уменьшает трудоемкость работ.Выбор системыВ России этот этап имеет свои особенности. Как правило, проект по внедрению реализует поставщик конкретного программного обеспечения, так что речь о реальном выборе неидет.

Характеристики

Список файлов книги