Разработка механизмов и инструментария проектного менеджмента при создании ракетно-космической техники (1024822), страница 24
Текст из файла (страница 24)
по инициативе Президента Эйзенхауэра. Структура DARPAпостроена с целью максимально эффективной реализации программногопринципа управления проектами. В настоящее время в DARPA работает около220человеквшеститехническихотделах,включаяпримерно100руководителей проектов, которые контролируют научные исследования иразработки [66].Эффективность системы функционирования DARPA подтверждаетсяуспешным многолетним опытом работы.Методы организации работ по прогнозированию используют в своейдеятельности различные агентства как в СШA, так и в организациях другихстран, заинтересованных в опережающем развитии своего оборонного сектора.Прогнозирование трудоемкости и стоимости разработок применительно кперспективным проектам относится к наиболее сложным задачам.
К основнымфакторам, влияющим на результаты прогнозирования, относятся [125] :− наличие, как правило, только концепции разработки;− недостаток данных для прогнозирования трудоемкости и стоимостиизделия;− необходимость выполнения разумных оценок в отношении целей,объемаинвестиций,имеющихсяматериальныхитрудовыхресурсов, логистики, обеспечения жизненного цикла в условияхвысокой неопределенности.В практике прогнозирования DARPA важное место занимают дваметода [66]:178− интервальная оценка трудоемкости и стоимости;− анализ стоимости жизненного цикла.На начальных стадиях разработки трудовые и стоимостные показатели немогут быть точно определены точечными значениями. Их стохастическаяприродаобычнохарактеризуетсявероятностнымипараметрами,покрывающими интервал, куда входят наиболее вероятная, пессимистическая иоптимистическая величины.В статистике интервальная оценка – это разделение всего диапазонавозможных значений оцениваемой переменной на интервалы и последующееопределение интервала, которому принадлежит значение этой переменной.Интервальная оценка используется в том случае, если более точное измерениепеременной невозможно.Реальная трудоемкость и стоимость, а также эффекты проекта болееточно оцениваются с помощью метода анализа жизненного цикла [125] .Специалисты Университета Джона Хопкинса применили интервальнуюоценку трудоемкости стоимости к проекту DARPA по созданию демонстратораэкономичной ракеты быстрого ответа – Affordable Rapid Response MissileDemonstrator (ARRMD), а также метод анализа стоимости жизненного цикла кпроектам гибкого производства титана (Flexible Fabrication of Titanium Program)и орудия на легком газе для запуска спутников (Light Gas Guns for SatelliteLaunch Program).Интервальная оценка стоимости и трудоемкостиПервым шагом в интервальной оценке трудоемкости и стоимостиявляетсяправильныйвыборинтервалаоценкиссоответствующимивероятностными показателями.
Оценки могут извлекаться из различныхисточников, но обычно основываются либо на детальных инженерныхрасчетах,либонарегрессионныхуравнениях,связывающихценовыепараметры предшествующих проектов с физическими характеристиками,такими как вес, дальность действия, объем, мощность или сложность схем.Часто в эти оценки вводят поправки на техническую сложность и зрелость179концепции.На следующем шаге разрабатывается структура стоимости с заданнымуровнем детализации. Элементы этой структуры должны быть определеныдостаточно детально для обеспечения возможности проведения разумныхоценок при правильном балансе детализации и агрегации.Далее строятся распределения вероятностей для каждого элементаструктуры.
Эти вероятности обычно априори не известны, но могут бытьсформулированы с применением инженерных расчетов или параметрическихоценок.Видеале,распределениявероятностейдолжныбазироватьсянаинженерных оценках с оценкой цен и непредвиденных расходов, выполненныхинженерами и экономистами. Если данные этого типа недоступны, можноприменить другие методы. Один из таких методов – техника оценки и анализапрограмм PERT (Program (Project) Evaluation and Review Technique).
В этомметодеиспользуетсябета-распределениесоответствующихпараметров,основанное на трех ценовых показателях для каждого элемента: наиболеевероятном, оптимистичном и пессимистичном.Преимуществом этих методов является отсутствие необходимости вбольших объемах данных: требуются только три оценочных параметра длякаждого элемента.Общая трудоемкость и стоимость системы определяются на основеслучайной выборки оценочной стоимости для каждой подсистемы. Процессповторяется многократно, при этом желательно получить несколько тысячоценок стоимости. Полученные результаты служат основой для статистическойоценки итоговой стоимости.Описанныйметодучитываетнеопределенностьтрудоемкостиистоимости, связанную с принятыми параметрами и распределениями значений.Однако он не учитывает возможность ошибки в определении оптимистичной,пессимистичной и наиболее вероятной стоимости.Примером проведения интервальной оценки стоимости служит проект180DARPA ARRMD.
Его целью была разработка гиперзвуковой крылатой ракетысо средней стоимостью одного пуска 200 000 долларов, при условииорганизации серийного производства [66].Проект был разделен на несколько фаз. Первая фаза предполагала отбородной из двух конкурирующих концепций: концепция фирмы Waverider,использующаяварианттрадиционнаяконцепциягиперзвуковогодвигателяцилиндрическойHYTECH,ракетысиболеедвухступенчатымпрямоточным воздушно-реактивным двигателем. Анализ и проработку обеихконцепций осуществляла фирма Boeing Corporation. Для второй фазы , котораядолжна была завершиться полетной демонстрацией прототипа ракеты, DARPAвыбрало концепцию Waverider.Фирма Boeing разработала структуру проекта, имеющую до 70 подсистем(элементов) для каждой концепции.Затраты на некоторые элементыопределялись в процентах стоимости других элементов. Каждому элементуприсваивалась наиболее вероятная стоимость. Описания элементов содержалиоценку соответствующего риска превышения затрат.
Суммирование всех затратнаэлементысучетомрисковдавалопессимистическуюоценку,асуммирование выгод от выбора элементов с меньшим риском превышениязатрат давало оптимистичную цену. Эти оценки позволяли провестиинтервальнуюоценкустоимостисминимальнойпотребностьювдополнительных данных от инженеров и групп разработки конечного изделия.Прогнозирование и оценка затрат в NASAСводнаякосмическогопрограммаагентствапространствапоохватываетаэронавтикечетыреиисследованиюосновныеобластикосмонавтики: пилотируемые космические полеты, космические науки ипрактическоеиспользованиекосмическогопространства,перспективныеисследования и разработка новых космических средств, системы слежения исбора информации.
Такой спектр задач требует больших затрат, так как нужноиметь наиболее полную информацию о финансовых расходах, поэтомупрогнозирование и оценивание затрат приобретают в современных условиях181для агентства все большее значение. В США в NASA (NASA – Национальноеуправление по воздухоплаванию и исследованию космического пространстваСША) и его финансовые структуры очень скрупулезно относятся к оценкезатрат при создании ракетной техники. Вся законодательная, методическая базаСША, связанная с расходованием средств из федерального бюджета, позволяетпроводить такую оценку как внутри правительственных структур в целом, так ивнутри агентства.На основе законодательной и нормативной базы США в агентстве былразработан внутренний регламент, который называется Руководство пооцениванию затрат в NASA (далее – Руководство).
Этот регламент постояннопретерпевает изменения и совершенствуется. Последняя разработанная версияэтого документа выпущена в 2015 году, которая сохраняет основные принципыи подходы, сформированные ранее [188, 199].Финансовое планирование в агентстве направлено на реализациюстратегии и решения тактических задач. Финансовые структуры NASAформируют генеральный бюджет агентства с учетом поставленных целей,путемсравненияпрогнозовиреальнымидостигнутымирезультатамиразличных проектов в США, в которых проводятся исследования и создаетсякосмическая техника.Регламент NASA, с учетом всей законодательной базы, позволяетопределить объемы финансирования и планировать собственный бюджет, атакже представлять его для утверждения в Конгресс и президентскиеструктуры.
Кроме того, финансовые структуры NASA используют его дляпроведения экспертиз по проектам и дальнейшего заключения контрактов[188].ВРуководствезатрагиваетсяширокийспектртем,касающихсябюджетирования: формирование целей и задач, финансовое планирование иконтроль над реализацией планов, контроль результатов, расчет параметровотклонений, подготовка предложений Директорам программ [17]. Директорпрограммы несет полную ответственность за финансирование и реализацию182утвержденных проектов, за предоставление отчетов, контроль и оценкусостояния работ.Регламент описывает методы и модели прогнозирования, используемые вNASA, а также содержит практическую информацию, касающуюся примененияэтих методов. Руководство содержит все требования к оцениванию затрат, всоответствии с нормативными документами NASA и не предлагает оцениватьих, применяя конкретные методы и модели прогнозирования, не предъявляеттребований к проектам [188].Одной из функций управления затратами является планированиерасходов.
В зависимости от задач, стоящих перед центрами, которые реализуютразличные программы, требования к оценке затрат и модели могут изменяться.Однако внутри NASA основные требования оценки затрат, применяемыеметоды и модели остаются неизменными. При необходимости в NASA можнодополнить или изменить общие положения. Для этого нужно сформулироватьконкретные предложения в связи с возникшей необходимостью.
В зависимостиот сформулированных предложений могут быть изменены общие положенияразово, либо постоянно.Строгое следование существующим нормативным документам, а такжецентрализованный и дисциплинированный подход к управлению проектомприводит к тому, что NASA достигает реальных и ощутимых результатов припрогнозировании затрат и экономии бюджетных финансовых ресурсов [188].
ВNASA существует практика материальной заинтересованности участниковпроекта. Для достижения значительных успехов в реализации проекта всемисполнителям в зависимости от личного вклада выплачиваются дивиденды. Всоответствии с Руководством, NASA обязано предоставлять всем участникампроекта отчет о расходовании финансовых ресурсов по проекту.Исследование рынка и анализ рисков, прогнозирование затрат на основеопробованных методов, моделей и программных продуктов благодаряпринципам, определенным в Руководстве, и наличию большого практическогоопыта, позволяют специалистам NASA минимизировать риски, связанные с183возможным невыполнением проекта в намеченные сроки и в рамках бюджета.Оценка затрат для всего цикла проекта (LCCE) включает полные затратына проектирование, изготовление, испытание и эксплуатацию изделий.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
