Разработка механизмов и инструментария проектного менеджмента при создании ракетно-космической техники (1024822), страница 11

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 11)

Это позволяет более дифференцированно подойти к решениюпроблемы выбора наиболее целесообразного вида проектной схемы управленияразличными инновациями. Разработанные в диссертационном исследованииподход и модель являются более универсальными, они развивают и дополняютподход, разработанный в работах [127, 128], позволяя упростить процедурувычислений с использованием стандартных прикладных пакетов.

С помощьюописанного методического подхода на основе математической модели можнорассматривать любое количество критериев и использовать различные шкалывесов и их оценок, что позволяет повысить качество оценки намерений.2.3.Цели и треугольник успешности проектного менеджмента.Распределение задач и интересов участников проектаАнализ показывает, что проекты в области КД характеризуются:− временными ограничениями;− ресурсными ограничениями;− политической составляющей в постановке цели;− высокорисковыми процессами;− международной и мультикультурной кооперацией;− междисциплинарными задачами;− высокой сложностью решаемых задач и т.п.Процесс управления проектами в области космической деятельностидолжен обеспечить достижение следующих целей проекта:− научно-технические цели (достичь требуемых научно-техническиххарактеристик и параметров проекта);− стоимостные (уложиться в планируемые затраты);− временные (выполнить проект в контрольные сроки).Перечисленные выше положения более подробно рассмотрены в работах76[172, 176, 185, 190].При этом проекты, выполняемые в КД, характеризуется следующимисвойствами:− четко определенное время начала и окончания проекта;− четкая постановка целей и задач проекта;− участие большого количества сотрудников и рабочих групп,предприятий и институтов;− проекты характеризуются большой сложностью;− сроки реализации проектов от 4 до 7 и более лет.Для того чтобы цели проекта были достигнуты, необходимо обязательноеналичие следующих элементов [185, 186]:− структура проекта;− организация и планирование проекта в целом;− выделение и планирование фаз проекта;− наличиеменеджментаконфигурациипроекта(планирование,контроль и документирование технических, функциональных ифизических требований в целях транспарентности достигнутыхрезультатов проекта);− информационный/документационный менеджмент;− менеджмент затрат;− менеджмент сроков.В ходе реализации проектов возникают риски отклонения плановыхтехнических, экономических, временных параметров от фактических.

В ходеуправления проектами в области КД необходимо оценивать величины этихрисков и относить к соответствующим категориям, например [185]:класс рисков 1. Катастрофальные: ошибки (отклонения, дефекты, сбои – далее «ошибки»), которыемогут привести к потерям человеческих жизней или к тяжелымпоследствиям, существенно угрожающим здоровью людей; ошибки, которые могут привести к потере космического корабля77(КК).Класс рисков 2. Критические: ошибки, которые могут привести к травмам участников проектаили ущербу здоровью, хотя при этом нет непосредственной угрозыжизни; ошибки, которые могут нанести существенный ущерб приреализации программ космического полета.Класс рисков 3.

Значительные: ошибки, которые могут привести к легким травмам участниковпроекта без существенного ущерба здоровью; ошибки, которые могут нанести незначительный ущерб придостижении целей и реализации МКП.Класс рисков 4. Незначительные: к ним относятся все другие ошибки.Катастрофальные и критические ошибки требуют особого внимания,поэтому в арсенале руководителей проектов в области КД должны бытьобязательно инструменты риск-менеджмента.Результативность и эффективность достижения целей проектов в областиКД в значительной степени зависит от качества проектного менеджмента,которое, в свою очередь, в значительной степени определяется качествомфункционирования системы информационно-аналитической и методическойподдержки процессов принятия управленческих решений.Задачи проектного менеджмента находятся на пересечении интересовучастников проекта: заказчик проекта (ЗП); менеджмент проекта (МП); рабочиегруппы проекта (РГП) [185]. ПМ находится на пересечении интересовучаствующих групп, что и определяет профиль требований к компетенциямменеджеров проекта:Технические компетенции (знания в области создаваемого продукта,тематики и технического содержания проекта и т.п.).78Методические компетенции (знания в области менеджмента, владениеметодиками, понимание сущности и знание инструментов процессногоменеджмента и т.п.).Социальные компетенции (умение обращаться с людьми, знание стилейуправления, коммуникационные способности и т.п.).Ниже в Таблице 6 представлено распределение задач и интересовучастников проекта.Таблица 6.Распределение задач и интересов участников проекта [139,185]УчастникиЗПЗадачи в проектеРПРГПИнтересы ПолучениеКонтрагентвысококачественФормирование требованийного продуктаПредоставлениенеобходимых Бесперебойнаяфинансовых ресурсовреализацияМониторингиконтрольнадпроектареализацией проекта МинимизациязатратПодтверждениереализации этаповпроектаРаскрытиедляпользователейпромежуточных результатовКонтроль документов и составлениеотчетов об отклоненияхОсуществление платежейПриемка изделия (продукта) Знание рисков иКонтрагентуправление имиГарантияресурсногообеспечения Прибыльная (как(персонал, материалы)минимумВыдача поручений РГПбезубыточная)Уполномачиваниепроектныхреализацияпроектаменеджеров ГарантированнаяРеализация задач проектадолгосрочнаяСоблюдение параметров проектазанятостьвпроекте Удовлетворен-79УчастникиРМЗадачи в проекте Менеджмент проекта Поставка заказчику готового продуктаИнтересыность в ходеразработки ГармоничнаяреализацияпроектаКак видно из таблицы, интересы отдельных участников проекта могутпротивоположно отличаться и тем самым негативно влиять на развитиепроекта.

Например:− ЗП хотел бы получить высококачественный продукт лучшегокачества при минимальных финансовых и временных затратах;− В то же время МП хотел бы максимизировать прибыль (уйти отубытков)впроцессереализациипроекта,чтобыполучитьвознаграждение и характеристику успешного менеджера;− РПГ и его сотрудники хотели бы как можно дольше оставаться впроекте, то есть иметь гарантированную занятость (так какзачастую неясно, что их ожидает по окончании проекта).Задача ПМ состоит в том, чтобы гармонизировать интересы участвующихв проекте сторон и гарантировать получение высококачественного изделияРКТ.Качество изделия РКТ непосредственно зависит от сроков и затрат нареализацию проекта.

Эти три фактора: качество ─ сроки ─ затраты составляюттакназываемый«треугольникуспешности»проектногоменеджмента,представленный на Рисунке 2.4.Равенство сторон треугольника(факторовуспеха) символизируетуспешную реализацию основной задачи проектного менеджера: обеспечениегармонии в ходе реализации проекта.Изменение какого-либо параметра повлечет за собой деформацию иостальных факторов, как это видно на Рисунке 2.5.Как следствие, интересы РПГ будут ущемлены, так как возникнут80значительные отклонения фактических параметров проекта от плановых, чтоможет повлечь за собой рост неудовлетворенности участников, в том числе иЗП, так как кроме качества проекта заказчик должен обеспечить своевременноефинансирование в планируемых объемах.

При росте затрат возможны задержкис финансированием мероприятий, что еще больше сдвинет сроки [139, 185].Качество продуктаЗонаприбыльностиСрокиЗатратыРисунок 2.4. «Треугольник успешности» проектного менеджмента [139, 185]Качество продуктаПовышение качестваРост затратУдлинение сроковЗатратыСрокиРисунок 2.5.

Воздействие повышения качества на рост затрат и удлинениесроков реализации проекта [139, 185]81Чтокасаетсядинамикитребованийккомпетенциямпроектныхменеджеров, то она зависит от размеров и сложности проекта. Чем меньше пообъему проект и чем ниже уровень его сложности, тем больше на первый планвыходят технические компетенции менеджера проекта. В больших по объемамфинансированияикомплексныхпроектахотменеджеровтребуетсяквалификация на уровне системных инженеров, то есть специалистов,умеющих связывать в единое целое различного рода задачи.

Также в крупныхпроектах от менеджеров ожидают высокого уровня социальной компетенции.Ниже приведены целевые установки ПМ [167, 191]:− созданиекомплексногопродуктатребуетвзаимодействияразличных организаций, ориентированных на достижение общейцели: создания РКТ, которая удовлетворяла бы требованиязаказчиков при заданных значениях стоимостных и временныхпараметров;− для этого необходимо организовать и координировать техническиеработы, персонал и финансы;− ПМ фиксирует, трансформирует и реализует мероприятия, включаяих верификацию на предмет соответствия требованиям заказчика;− ПМ занимается планированием того, что необходимо сделатьсейчас и какие ресурсы будет необходимо иметь, чтобы успешнореализовать предстоящие шаги;− однако самое важное в работе ПМ заключается в том, чтобыправильносоотнестивреальности,проблемы,отставания,изменения, препятствия и возможности, которые возникают в ходереализации проекта.Ниже,вТаблице7,представленпереченькомпетенцийисоответствующие области знаний, необходимые проектному менеджеру [139].Знания, которые формируют технические компетенции, зависят от специфики иориентации проекта.

Например, если речь идет о проектах по созданию новыхракетоносителей, то нужны знания в области термодинамики, проектирования82машин, материаловедения, аэрогазодинамики и т.п. При проектированииспутников знания должны быть в области динамики полетов, навигации,радиоэлектроники, энергообеспечения и т.п.Таблица 7.Перечень компетенций и знаний проектного менеджера [139]КомпетенцииМетодические компетенцииТехнические компетенцииСоциальные компетенции2.4.Области знанийРиск-менеджментМенеджмент закупокМенеджмент сроковМенеджмент затратИнтеграционный менеджментМенеджмент качестваМенеджмент требованийСпециальные проект-ориентированныезнания (специфика проекта)Менеджмент персоналаКоммуникационный менеджментОрганизационные схемы проектного менеджментаКачество выполнения проекта во многом зависит от правильного выбораорганизационной схемы управления. Анализу и выбору организационных схемпроектногоуправленияпосвященымногочисленныеисследованияотечественных и зарубежных авторов [117, 167, 191 и др.].

Характеристики

Список файлов диссертации