Разработка механизмов и инструментария проектного менеджмента при создании ракетно-космической техники (1024822), страница 14

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 14)

Результаты о компонентах и аттестационных мероприятиях содержатсяв отчете CDR.Фаза Е ЭксплуатацияЦель 1: доказательство работоспособности всей системы (Спутник иназемный сегмент)Отчет: ORR – Operational Readiness Review (Отчет об эксплуатационнойготовности)Цель 2: подготовка и реализация кампании по осуществлению старта,получение разрешения на запускОтчет: FRR –Flight Readiness Review (Отчет о готовности к полету)Цель 3: ввод в эксплуатацию спутника и всей системы, эксплуатацияФаза F УтилизацияЦель: определение сроков окончания жизненного цикла, отключения всехсистем, окончания фазы эксплуатации.Этапы управления проектомУправление проектом (проектный менеджмент – ПМ) включает всезадачи управления, которые выполняет руководитель проекта, чтобы достичьцели разработки.Ниже перечислены основные элементы ПМ [167]:− старт проекта;101− планирование проекта;− руководство проектом;− контроль проекта;− завершение проекта.Старт проектаПринятие решения о старте проекта является одной из важнейшихсоставляющих успеха реализации всего проекта, так как «фальш-старт» можетнанести непоправимый урон.

Для того чтобы старт проекта можно былосвоевременно начать и контролировать, необходимо реализовать следующиешаги:− выявить идеи, желания, проблемы и др., которые выступили бы вкачестве «импульса» проекта.− проверитьидею(предложение)нацелесообразностьиреализуемость.− инициация проекта, т.е.определить время начала и окончания, атакже ориентировочный бюджет. В случае реализации несколькихпроектов одновременно (проект-портфолио), необходимо указатьприоритет инициируемого проекта.− принять решение о продолжении проекта или его окончательномотклонении.Применительно к КД и созданию перспективных образцов РКТ эти шагитакжевполнеоправданы,хотяцелесообразнамногократнаяитерацияперечисленных выше действий, так как проекты отличаются большойсложностью и неопределенностью.Если говорить об «импульсе» проекта в области КД, то это может быть нетолькоэкономическаяцелесообразность(вслучаезапуска,например,коммерческих спутников), но и интересы науки, престиж государства,интересы безопасности государства, граждан и т.д.В области КД аналогом «импульса» проекта может выступать «Миссия»,102из которой вытекают цели и задачи.На этапе старта необходимо согласовать задачи и интересы участниковпроекта, так называемых стейкхолдеров проекта.Прежде чем стартовать, целесообразно выбрать организационную форму,в которой будут реализованы функции ПМ: линейно-штабная, матричная иличистопроектнаяструктура.Видыиусловияпримененияразличныхорганизационных схем рассмотрены в Главе 2 диссертационной работы.Также необходимо составить структуру плана проекта (СПП) свыделением РП и укрупненную структуру «дерева» проекта по принципуобъектной конфигурации, что позволит повысить качество планированиясроков и затрат на выполнение всего проекта.Планирование проектаЦентральным моментом при планировании проекта является разработкаплана менеджмента или руководства по управлению проектом.

Основываясь наописании структуры изделия, внедренных на предприятии процессах иимеющихся в распоряжении ресурсах, нужно составить планы по задачам,срокам и затратам, с помощью которых можно будет достичь целей проекта.Для этого ПМ должен реализовать следующие задачи:− составить структурный план проекта (план-задание);− разработать план по срокам и затратам;− составить план предоставления отчетности;− составить план проведения контрольных мероприятий;− составить план сдачи этапов работ.Рассмотрим подробнее каждую из представленных выше задач.Составление структурного планаЗадача составления структурного плана проекта (СПП) заключается восмысленном членении проекта на рабочие пакеты (РП), предприятияучастники проекта, фазы реализации или конструктивные модули (блоки, узлыи т.п.).

На основе СПП, объем которого зависит от сложности проекта, можно103составить детальные планы по срокам и затратам, которые могут предлагатьсязаказчикам проекта в качестве обоснования параметров будущего контракта.На Рисунке 3.3 представлен структурный план проекта по созданиюспутника. Каждый блок в отдельности представляет собой специальную задачуили так называемый РП, реализуемый ответственной структурой (лицом).Более глубокая детализация РП на элементы возможна и целесообразна вслучае, если существует четкое и ясное разграничение по отношению к другимзадачам.Рисунок 3.3. Типичный пример структурного плана проекта по созданию спутника [139, 185]104105Пример описания содержания РП 1100 (ПМ) представлен в Таблице 10.Таблица 10.Описание содержания РП (на примере РП 1100) [139, 185, 186]РП 1100Название проектаНазвание РПОтветственныйСтарт проектаОкончание проектаДата составления: 01.10.2013Лист 1/1«Sputnik 2018»Проектный менеджментПроектный менеджер ФИОСовещание по началуПланируемаядата:01.10.2014Окончание контрактаПланируемая дата:01.10.2018Основная цель: Обеспечение профессионального менеджмента при решении задачпроекта Координация работ Ориентация на требования и пожелания клиентов Гарантия удовлетворенности клиентаВходные данные и требования: Все важные данные по всем проектам и информация от клиентовЗадачи: Фокусирование внимания на клиентов по значимым задачам проекта Ответственность за проект в технических, финансовых и программныхаспектах в отношении внутренних задач и по отношению к клиентам Управление изменениямиВыходные данные, результат: Ежемесячные отчеты Итоговые отчеты по фазам реализации проекта Протоколы совещаний Обеспечение комплектности документовПланирование сроков, затрат и загрузки мощностей (ресурсов)Чтобы осуществить полноценное планирование, необходимо послесистематического структурирования проекта в виде «дерева изделия-продукта»,построенного по принципу объектной конфигурации (Configuration Item – CI),выполнить следующие действия:− сгруппировать все работы (процессы) и взаимоувязать их междусобой согласно логике событий, то есть составить структурный106план проекта − спутника CI;− оценить сроки исполнения РП (пример структуры РП по созданиюспутника представлен на Рисунке 3.3) и на этой основе построитьленточный график (график Ганта), учитывающий запараллеливаниеработ (Таблица10) [139];− определить необходимую трудоемкость выполнения отдельногоэтапа (шага) работ, входящего в РП;− установить потребность в ресурсах (а также ответственных лиц вгруппе) для выполнения отдельных работ;− выявить элементы и оценить затраты по каждому РП или этапу(шагу) выполняемых работ.Структура «дерева продукта – изделия» на примере объектнойконфигурации спутника CI представлена на Рисунке 3.4 [139].В случае применения специальных Software в качестве инструментовпланирования, результат может быть представлен в виде графиков, таблиц идиаграмм.

Зная последовательность, возможности параллельного выполнения исроки реализации отдельных работ, а также время окончания проекта в целом,можно определить так называемый критический путь. Несоблюдение сроковвыполнения задач на критическом пути неуклонно приведет к превышениюплановых сроков реализации проекта.Зная прогнозируемое количество ресурсов, необходимое для выполненияработ, а также имея ленточный график реализации РП (Таблица 11), можнопостроить диаграмму загрузки мощностей при выполнении проекта посозданию объекта КД, в нашем примере – спутника (таблица 12) [139].107Рисунок 3.4. Структура CI «дерева» спутника [139, 185, 186]спутника [139]Ленточный график планирования длительности работ на основе оценки трудоемкости РП по созданиюТаблица 11.108Диаграмма загрузки мощностей при выполнении проекта по созданию спутника [139]Таблица 12.109110Видна неравномерность загрузки мощностей, которой можно управлять,сдвигая время начала и окончания РП.

Например, если сдвинуть начало РП3300 вправо на 10 месяцев, то нагрузка станет гораздо более равномерной.Для руководителя проекта наличие базовых документов [139, 185]:структурного плана проекта по созданию спутника, включающего описание РП,«дерева» изделия (спутника) в виде объектной конфигурации, ленточногографика (график Ганта), отражающего последовательность реализации РП ипрогнозируемоеколичестворесурса(мощностей),диаграммызагрузкимощностей позволяет оптимизировать длительность и затраты ресурсов навыполнение проекта.Из графиков и диаграмм видно, что произойдет при сдвиге сроковреализации работ, а также связанного с ним перераспределения ресурсов. Приэтомнужно такжеимеющиесяучитывать квалификацию ресурсовмощности(вычислительные,(персонала) ипроектно-графические,испытательные и т.п.).

Далеко не всегда возможно механическое перемещениересурсов в целях обеспечения своевременного выполнения работ.Руководство проектомСледует отметить, что на практике этот этап имеет важное значение дляобеспечения успеха проекта.Как уже отмечалось выше, целевая задача руководителя проекта состоитв том, чтобы были, по возможности, соблюдены интересы участвующих впроекте сторон, а также гарантировать получение высококачественногоизделия РКТ в рамках заданных сроков и бюджетов. По сути, руководительпроекта координирует три фактора: качество−сроки – затраты, которыесоставляюттакназываемый«треугольникуспешности»проектногоменеджмента.

В задачи руководства проектом входит также управлениерисками.Зачастуюпричинынеудачпроектовсвязанынесплохиминструментарием ПМ, а с низкой квалификацией руководителей проектов.Поэтому чрезвычайно важно, чтобы руководитель проекта, наделенный111большими правами по принятию решений, обладал требуемым наборомличностных качеств, существенно влияющих на успех проекта. Нижеперечислены желательные личностные качества проектного менеджера:− идентификация с целями проекта;− способность бороться за реализацию идеи (замысла);− решительность (решимость);− способность к групповой работе;− способность мотивировать сотрудников;− способность модерировать процессы;− лояльность;− честность и открытость;− коммуникационные способности;− способность к абстрактному и аналитическому мышлению;− способность четко выражать свои мысли и делать доклады;− самокритичность и способность к обучению;− способность переносить большие нагрузки.Какие способности, в каком объеме и сочетании могут потребоваться,зависит в значительной степени от вида проекта, его критичности, размеров исложности, а также от участвующих лиц и организаций.Потеря доверия со стороны партнеров по проекту из-за недостаточныхспособностей руководителя проекта (несоответствия перечисленным вышетребованиям к личностным компетенциям), может быть одним из наиболеесущественных факторов неуспеха.Контроль проектов как часть функции контроллинга проектовДля того, чтобы установить, получены ли промежуточные результатыпроектасоответствующегокачества,взапланированныесрокииспредусмотренными затратами, необходимо осуществлять контроль, которыйпозволит выявить возникшие отклонения.К основным элементам контроля проекта относят:− контроль целей;112− области (сферы) контроля;− инструменты контроля;− уровни контроля;− сроки проведения контроля.Целями контроля проектов является не только контроль реализациисодержания РП, а также и снижение ненужных затрат.

Чем позже будетобнаружена ошибка, тем труднее ее корректировать, и тем больше бесполезныхзатрат на проект будет востребовано. При осуществлении функции контроляважно определить: кто контролирует, что, когда, почему, с помощью какихинструментов и показателей.Следует учитывать, что сама процедура контроля не безвозмездна итребует определенных затрат, поэтому ее нельзя делать тотальной. В этом исостоит профессионализм руководителя проекта, чтобы выявить оптимальныеуровни, недорогой инструментарий, периодичность и качество проведенияконтроля.Области (сферы) контроля:− контроль расхода ресурсов и затрат в стоимостном выражении;− контрольсроков(целесообразноиспользоватьпланово-контрольные графики Ганта);− степень достижения цели (прогресс) в объекте контроля (например,планировалась разработка системы питания спутника к 10.10.14 г.,на момент контроля 10.10.13г.

Характеристики

Список файлов диссертации