Разработка механизмов и инструментария проектного менеджмента при создании ракетно-космической техники (1024822), страница 15
Текст из файла (страница 15)
степень выполнения составила 50%,а должна была быть по плану 70%. Отставание – 20%);− контроль качества проведения контроля, в том числе, правильностьиспользуемых методов и инструментов;− контроль правильности ведения документации с точки зрениясоблюдениястандартовзаполнения,сроков,полноты,актуальности, достоверности;− информационныйконтрольпредполагаетконтрольинформационных потоков, частоты сообщений и их содержание113(эта сфера контроля может быть совмещена с документационнымконтролем).Традиционнокинструментамконтроляотносятаудит,смотр(инспекция), проверка (тестирование) и т.п.
Более подробно содержание этихинструментов контроля проектов представлено в работе [167].Так как невозможно все контролировать, то необходимо определить исогласовать «места контроля». Контроль проектов можно осуществлять счетырех ракурсов:− рассмотрение рабочих (технических) характеристик проекта состороны пользователя результатов; контроль может осуществлятьсяс помощью инспектирования или тестирования;− контроль затрат, рабочих параметров, документации со стороныруководителей рабочих групп или самого руководителя проекта спомощью инструмента сквозного контроля или логическогоанализа;− контроль интерфейса множества взаимоувязанных небольшихпрограмм и мероприятий в целях их координации. Расходы накоординацию постоянно растут, и они должны контролироватьсяруководителем проекта;− контроль сроков, затрат и технической стороны по всему проектуили его отдельным частям.
Этот контроль осуществляет заказчиксам или специально созданная по его поручению комиссия.Контроль должен осуществляться в сроки, предусмотренные планомпроведения контроля. Только непрерывное использование различных методовконтроля позволит выявить ошибки проекта на более ранних стадиях. Дляконтроля проекта важны следующие индикаторы:− сроки завершения фаз или контрольные точки;− интервал времени проведения контроля (если он превышает 3месяца,тонеобходимоопределитьпромежуточные контрольные точки);дополнительные114− объем контроля, который зависит от числа людей, занятых впроекте, а также от объема запланированных объемов работ.Завершение проектаПроект завершается приемкой изделия, при этом план приемки изделияили отдельных результатов осуществляется на базе сформулированных вдоговорах требований и документов, подтверждающих выполнение работ всоответствие с заданием.Системный инженер или проектный менеджер предоставляет заказчикудокументы, в которых содержится подтверждение достигнутых техническихпараметров, а также описание методов, с помощью которых осуществляласьверификация.Ниже перечислены типичные методы подтверждения подлинностиполученных результатов:− проверка сходства (подобия);− анализ (исследование состава, свойств и т.п.);− проверка замысла, чертежей и т.п.;− моделирование;− инспекция;− тестирование.Передача полученных и подтвержденных результатов осуществляется наоснове так называемого «пакета документов о приеме и одобрении работ».3.3.Методический подход по выявлению приоритетности реализацииинновационных проектов с учетом их важности и неотложностиОсновные проблемы и базовые документы проектного менеджментаБолее сложной с точки зрения планирования является ситуацияодновременной реализации нескольких проектов, находящихся в конкуренциидруг с другом относительно кадрового потенциала, производственныхмощностей, технологического оборудования, финансов и т.п.115Проектный менеджмент предполагает ответы на следующие вопросы:− Какие проекты следует реализовать?− Каким проектам дать приоритет, а какие проекты вообщеисключить из рассмотрения?− Когда и с какими проектами можно стартовать?− Когда проект должен быть завершен?− Какие проекты могут выполняться параллельно с другими?− В какой очередности следует проекты реализовывать?− Как долго должны длиться мероприятия по реализации всейсовокупности проектов?− Когда и в каком объеме потребуются инвестиции и откуда можнопривлечь дополнительные мощности?− Как высоки готовые затраты на реализацию проектов (в чел./месяцили чел./неделях)?Крупные предприятия, в том числе и предприятия системы Роскосмоса,имеют годовой бюджет, включая инвестиционный.
Последний состоит из 2-хчастей: Часть 1 = Сумма Х – «растекается» по иерархии предприятия, то есть поподразделениям, так называемым местам возникновения затрат (МВЗ).Часть 2 = Сумма Y – распределяется непосредственно по проектам(Рисунок 3.5).116Рисунок 3.5. Схема распределения инвестиций на МВЗ и проекты [167]Для проектного управления необходимо иметь целый ряд документов, кнаиболееважнымизкоторых относится«мастер-план»,включающийследующие планы/результаты [139]:− ранги последовательности проектов для предприятия в целом.
Этотдокумент показывает последовательность реализации проектов сточки зрения достижения наиболее важных стратегических целейпредприятия;− последовательность проектов с точки зрения производственнойлогики.Вэтомпоследовательностьдокументереализациизафиксированапроектов,смысловаявзаимосвязаннаясимеющимися в распоряжении ресурсами. Учитывается важность инеотложность проектов;117− план по персоналу и финансам. После того, как последовательностьпроектовутверждена,составляетсяпланраспределенияфинансовых и людских ресурсов на 3−5 лет;− «миграционный» план.
Цель этого плана заключается в том, чтобыпоказать последовательность реализации проектов в их взаимосвязи(план по срокам для всех проектов). Этот план нужен для того,чтобы согласовать имеющиесявраспоряженииресурсы ижелаемые сроки достижения целей проекта;− лист рисков портфолио проектов. Этот документ содержитописание рисков всех проектов с учетом их взаимосвязи, а такжеущерб предприятия от наступления нежелательных событий;− листпортфолиопроектов.Вэтомдокументесодержатсяконтрольные цифры по предстоящим и совершающимся проектам,что позволяет охватить в рамках целостной картины всюсовокупность проектов предприятия.МетодическиерекомендацииповыявлениюприоритетностипроектовМетоды выбора проектов являются неформальной процедурой и требуютодновременного учета многих количественных и качественных факторовсоциально-политического, экономического и технического характеров.
Привыборе проектов в работах отечественных авторов [26, 27, 29, 63]рекомендуется оценивать следующие виды эффективности проектов:− эффективность проекта в целом, включающая общественную икоммерческую эффективность;− эффективность участия в проекте, включающая эффективностьучастия предприятия, инвестирования в акции предприятия,участие в проекте структур более высокого уровня, а такжебюджетную эффективность.Как правило, на практике реализуется одновременно несколько проектови возникает проблема проектного менеджмента, которая не получила118удовлетворительного системного решения. Первая проблема заключается вформировании проектного портфолио, а вторая, собственно, в управлении этимпортфолио.
Чтобы решить проблему формирования рациональной структурыпроектного инвестиционного портфолио необходимо предложить и обосноватьновые подходы, позволяющие в значительной мере учесть слабые сторонытрадиционных подходов [139].При формировании проектного портфолио наряду с показателямирентабельности,необходимоучитыватьстепеньнеотложностиистратегическую значимость проектов, а также результаты реализации проектовиз предыдущего портфолио.Рассмотрим основные этапы выявления приоритетности проектов сучетом их рентабельности и неотложности с целью включения их в портфолио.Этап 1. Выбор критериев для формирования портфолио проектов.При решении этой задачи контроллер проектов исходит из соотношениязатраты/польза по каждому проекту.
С другой стороны, необходимо учитыватьстратегическую направленность проектов с точки зрения устойчивого развитияпредприятия в целом.Наряду с финансово-стратегическими соображениями при выбореприоритетности проектов могут присутствовать политические резоны итактические соображения руководства предприятия.Вчистоприоритетностикоммерческихчащевсегопредприятияхиспользуютвкачестверазличногородакритерияпоказателиприбыльности или рентабельности проекта. Так, например, в работе [44] дляранжирования проектов предлагалось использовать критерий PI – profitabilityindex – индекс прибыльности (отношение приведенной стоимости будущихденежных потоков от реализациипроектакприведенной стоимостипервоначальных инвестиций).Этап 2.
Подходы к определению приоритетности проектовПодход, основанный на классификации проектовМожно классифицировать рассматриваемые проекты по критерию119важности для выживания компании и устойчивого развития в долгосрочнойперспективе:1.Окупаемые проекты, это проекты, которые призваны увеличитьденежные потоки, повысить рентабельность и прибыльность бизнеса;2.Затратные проекты:− технологические проекты, без которых возможна остановкаосновного бизнеса;− экологическиепроекты,связанныесПостановлениямиПравительства и т.п.;− организационные проекты, направленные на совершенствованиефинансово-хозяйственной деятельности предприятия и улучшениеимиджа;− проекты по поддержке социальных программ и т.п.Принципы ранжирования затратных проектов:1.Приоритетностьнизкобюджетныхпроектоввышекрупнобюджетных;2.Приоритетностьпроектовсразнымисрокамивнедрениярассчитывается на основе NPV (Net Present Value – чистая приведеннаястоимость потока платежей) по проекту.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
