Разработка механизмов и инструментария проектного менеджмента при создании ракетно-космической техники (1024822), страница 12
Текст из файла (страница 12)
Несмотря намногочисленные работы по проектному управлению не получен ответ навопрос: как выбрать рациональную структуру проектного менеджмента наэтапе оценки инновационного намерения? Не исключено, что выбранная наэтом этапе схема реализации инновационного проекта будет заменена надругую организационную схему управления. Это связано с тем, что в процессереализации проекта могут изменяться конечная цель и требования кполученным результатам инновации. Это, как правило, требует изменениясуществующих организационных форм.В диссертационной работе предложено выбирать схему проектного83управления в зависимости от величины взвешенного интегрального показателяуровня инновативности. В Таблице 8 [115] представлены организационныесхемыПМнаосноветеоретическихобобщенийирасчетауровняинновативности по 6-балльной шкале весов и 10-балльной шкале их оценок ипяти значений пороговых величин.Таблица 8.Рекомендуемые схемы проектного менеджмента в зависимости от уровняинновативности намерения [115]Виды схемУровеньинновативностиIн1 (>70)при G=6; W=10Iн2 (> 80)при G=6; W=10Iн3 (> 105)при G=6; W=10Iн4 (> 210)при G=6; W=10Iн5 (> 210)при G=6; W=10ЛинейнофункциональнаяПроектноЧистокоординацион- МатричнаяпроектнаянаяХХ(_)(_)(Х)*ХХ(Х)*(Х)*ХХХ(─)(─)ХХ(─)(─)ХХгде, Х – рекомендуемая схема;(Х)* – возможная, но потенциально менее эффективная схема;(_) – не рекомендуемая схема.Проектам с высоким уровнем инновативности рекомендуетсякприменению матричная или проектная схемы.
Матричная схема управленияпроектами получила широкое распространение и применение. Материалыэмпирического исследования более 100 немецких и американских фирм икомпаний подтверждают это [191]. Для матричной формы проектнойорганизации характерно то, что она объединяет проектную и координационную84формы с разделением сфер компетентности между руководителем проекта илинейным руководителем. На предприятиях РКП матричная и чисто проектнаяформа проектного управления применяются не столь широко.
Это связано стем, что инстументы ПМ в высокотехнологичных отраслях промышленностииспользуются не всегда, а также с недостаточно развитой теорией и практикойего применения на предприятиях отрасли. На Рисунке 2.6 представлен примерматричной структуры управления.РуководительРМНаправление АОтдел А-1Отдел А-2Направление ВОтдел В-1Отдел В-2РМ 1РМ 2РМ 3Рисунок 2.6. Матричная организация ПМ [139, 185]Ниже приведен пример чисто проектной структуры организации ПМ,применяемой при создании спутника..85РМСтрахованиеСистемотехникаСпутникКонтроллингЭксплуатацияAITТребованияПолезныйгрузSoftwareИнтеграцияИнтерфейсШины икабелиМиссияТест.изделияКонфиг.менеджм.меСубподрядЭкотестированиеПоставщикЗапускРисунок 2.7.
Чисто проектная структура организации ПМ, применяемая присоздании спутника [139, 185]По линейно-функциональной и проектно-координационной (штабной)схемам менеджмента реализуются, как правило, простые инновацинныепроекты. Инновационные проекты среднего уровня сложности, как правило,выполняются по чисто проектной схеме. Реализация проектной схемы требуетдостаточно больших затрат ресурсов, несмотря на ряд преимуществ.Расчет взвешенного интегрального показателя на основе разработаннойматематической модели позволяет определить пороговое значение, придостижении которого инновацию целесообразно рассматривать как проект. Взависимости от значений уровня инновативности намерения выбираютсянаиболее рациональные схемы проектного менеджмента.862.5.Выводы по Главе 21.
Для успешной реализации сложных проектов по созданию РКТ вусловияхвысокойнеопределенностивнешнейсреды,вызваннойинтернациональным характером ведения КД, волатильностью рынков ит.п., ПМ может служить эффективным инструментарием для успешнойреализации космических проектов.2. В результате проведенного исследования установлено, что не всеинновационные намерения целесообразно рассматривать как проекты,несмотря на практически полное соответствие характеристик проектов иинноваций.3. Разработанный методический подход расчета взвешенного показателяуровня инновативности на основе математической модели позволяет нетольковыявитьпороговоезначение,придостижениикоторогоинновацию целесообразно рассматривать как проект, но и помогаетвыбрать наиболее рациональные схемы проектного менеджмента дляразличных уровней инновативности проекта. Возможность выборанаиболее адекватной схемы проектного менеджмента уже на этапеоценки конкретных намерений снижает сроки и затраты на построениеорганизационной системы планирования и управления при создании РКТ.4.
Проведеныисследованияпоказателяуровняуправлениявзаимосвязиинновативностипроектами.величинынамеренияРассмотреныиприинтегральноговыборерекомендованысхемобластиприменения различных видов организационных схем ПМ.Чистопроектная и матричная проектная схемы рекомендуются для проектов свысокимуровнеминновативности.Матричнаясхемауправленияпроектами получила наиболее широкое распространение.5. Для матричной формы проектной организации характерно то, что онаобъединяет проектную и координационную формы с разделением сферкомпетентностимеждуруководителемпроектаилинейным87руководителем.6.
Матричная и чисто проектная формы проектного управления напредприятиях ГК «Роскосмос» применяются достаточно редко. Этообъясняется тем, что инструменты ПМ в высокотехнологичных отрасляхпромышленности используются не всегда, а также с недостаточноразвитой теорией и практикой его применения на предприятиях отрасли.7. Применение инструментария и механизмов ПМ при создании новыхобразцовРКТпозволитснизитьзатратынапроектирование,производство, испытания изделий и сроки реализации проекта.88Глава 3. СТАНДАРТЫ, ЭТАПЫ И ФАЗЫ СОЗДАНИЯ ИЗДЕЛИЙРАКЕТНО-КОСМИЧЕСКОЙ ТЕХНИКИ В РАМКАХ МЕТОДОЛОГИИПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА3.1.Классификация стандартов, применяемых для управленияпроектамиТеории и практике проектного менеджмента посвящнео много работзарубежных и российских ученых. К ним можно отнести работы: Д. Бруно, Э.Эберта, В.
Лея, Б. Мадауса, Д. Хана, Х. Шредера, В.И. Воропаева, В.Л. Попова,Д.В. Реута, И.Л. Туккеля, С.Г. Фалько и др.Основойпроектногоуправленияявляютсяразработанныемеждународные и национальные стандарты.Стандарты управления проектами – нормативно-технические документы,устанавливающие нормы, правила и требования к объекту стандартизации.Стандарты в области управления проектами созданы для накопления и оценкиопыта управления проектами, развития методологии проектного управления, атакже для сертификации специалистов в этой области.
Разработкой стандартови контролем уровня профессиональной подготовки руководителей проектов, атакже развитием методологии и знаний в области управления проектамизанимаются следующие международные и российские организации:− Американский институт управления проектами (Project ManagementInstitute. PMI). Он является крупнейшим институтом управленияпроектами,былоснованв1969годуиразработалрядмеждународных стандартов по управлению проектами и развитиюкомпетенций менеджеров проектов. Объединяет более 380 000членов из 171 страны;− Международная ассоциация управления проектами (InternationalProject Management Association, IPMA) – ассоциация, основанная в891965 году и призванная объединить специалистов в областиуправления проектами, основной сферой влияния которой являютсяевропейские организации.
Объединяет более 70 000 членов,включает в себя 45 национальных ассоциаций;− Международная организация по стандартизации (InternationalOrganization for Standardization, ISO) – международная организация,занимающаяся выпуском стандартов, в том числе в областиуправления проектами;− Российская ассоциация управления проектами («СОВНЕТ») –ассоциированный член IPMA – основана в 1990 году. Имеет правосертификации менеджеров проектов на соответствие требованиямIPMA. Количество членов – более 25 000 человек.Уровни стандартов в области управления проектами:− международные;− национальные;− корпоративные.Внастоящеевремяразработаныразличныенациональныеикорпоративные стандарты в области управления проектами.
Это вызванонеобходимостью учета специфики организации (отрасли, страны),т.к.проектное управление в различных странах имеет некоторые отличия, несмотряна то, что выполняется по международным стандартам.Приоритетными в России при управлении проектами чаще всегоявляются стандарты ISO, PMI, IPMA, РМВОК, ECSS, а также российскийГОСТ Р 54869-2011. Для ракетно-космической отрасли отдельный интерестакже представляет стандарт NASA. Кратко охарактеризуем каждый из них.РМВОКРМВОК – руководство, разработанное PMI; является национальнымстандартом США и широко используется в мире.
В основу стандарта положенапроцессная модель описания деятельности по управлению проектами.90Руководство разделено на три основные части [104]:− структура управления проектами;− стандарт управления проектами;− область знаний по управлению проектами.В РМВОК включено описание следующих областей знаний [104]:− управлениеэтапамипроекта:уточнение,объединениеикоординация различных процессов в рамках групп процессовуправления проектами;− управлениесодержаниемпроекта:включаетпроцессы,обеспечивающие выполнение проекта и необходимые условия дляего успешного завершения;− управление сроками проекта: включает процессы, обеспечивающиевыполнение проекта в установленный срок;− управление стоимостью проекта: включает процессы планированияи разработки бюджета проекта, а также управления расходами;− управление качеством и требований по нему как проекта, так ипродукта;− управление человеческими ресурсами в практике управленияпроектами играет ключевую роль и описывает организацию,управление и руководство командой проекта;− управление коммуникациями, а также сбор, распространение,хранение и использование информации по проекту;− управление рисками проекта, охватывает вопросы идентификации,анализа и планирования реагирования на риски;− инициализация проекта.IPMA Competence BaselineОбщепризнанным мировым стандартом, определяющим требования ккомпетенциируководителяпроекта,можносчитатьМеждународныетребования к компетенции специалистов по управлению проекта (ICB),91разработанные Международной ассоциацией управления проектами IPMA.В стандарте ICB описано три группы взаимосвязанных элементов знаний:− 20 технических элементов знаний;− 15 поведенческих элементов знаний;− 11 контекстуальных элементов знаний, описывающих вопросывзаимодействиякомандыпроектавконтекстепроектаиорганизаций, участвующих в проекте.ГОСТ Р 54869 - 2011ДонедавнегонациональныевременистандартыввРоссийскойобластиФедерацииуправленияотсутствовалипроектами.ГОСТР54869─2011 является одной из первых попыток разработки национальногостандарта в этой области.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
