Логико-философские аспекты управления знаниями в социально-экономических системах (1024662), страница 23
Текст из файла (страница 23)
Та организация, которая осознает это, мгновенно приобретаетсерьезное конкурентное преимущество. М.Х.Зак отмечает: «Большиеспециализированные магазины, такие как Circuit City и Toy’R’Us,фокусируют свои знания о розничной торговле на одной товарной категории,пренебрегая другими. В то же время многие ритейлеры, предлагающиеширокий ассортимент товаров, во главе с Wall-Mart занимают другуюконкурентную позицию в знаниях. Со временем эти ритейлеры осознали, что,хотя они и обладают определенными познаниями в области продажидесятков тысяч видов продуктов на потребительском рынке, поставщикиконкретных видов продукции способны лучше них понимать эти продукты.Не пытаясь стать экспертом по каждому товару, эти розничные операторыосознали пределы своих существующих и потенциальных знаний. Теперьонипросятпоставщиковбратьответственностьзапониманиепотребительских привычек, нужд и покупательских моделей и делиться этойинформацией с розничными торговцами.
Фактически розничный операторвыступает в роли интегратора знаний, собирая знания многих поставщиковдля лучшего обслуживания потребителей» [99,С.172].133Второй источник знаний – клиенты. Самым эффективным оказываетсяорганизовать систему постоянного диалога с клиентами для обменазнаниями. Механизмами такого диалога становятся:- группы пользователей;- совместные предприятия;- бета-тестирование;- вебсайты;- электронная почта;- бесплатные телефонные линии;- центры по обслуживанию клиентов;- наблюдательные советы потребителей;- всемирные он-лайн конференции;- общественные мероприятия;- создание электронных хранилищ для формальных и неформальныхвнешних знаний, где хранятся материалы выставок, результаты общения ит.п.
[99,С.180].Чем уникальнее клиент и чем больше знаний требуется для егообслуживания, тем он выгоднее для организации, получающей возможностьбольшего научения. Потом эти уникальные знания используются дляпривлечения новых потенциальных клиентов.Третий источник – максимизация общения, взаимодействия икоординации между подразделениями для синергии знаний. «…знания,создаваемые внутри отдельных подразделений, можно использовать длягенерации новых идей – и в итоге создания новых продуктов для клиентов»[99,С.201].Во-вторых, это каталогизация актуальных интеллектуальных ресурсовс помощью создания «карты знаний» (knowlegde map) с выделением базовых,продвинутых и новаторских знаний [99,С.172-174].134В-третьих, это анализ разрывов в знаниях [99,С.174-176], чтоавтоматическивыявляет проблемные ситуациии определяет новыенаправления поиска знания, способного решить эти проблемные ситуации.В-четвертых, это фиксация знаний в системах и программномобеспечении, постоянно доступных любым сотрудникам в режиме он-лайн,что способствует гораздо более быстрому научению.Эти методы, в свою очередь, базируются на методах извлечения знаний– активных и пассивных.
«Коммуникативные методы охватывают способы ипроцедуры контактов аналитика с непосредственным источником знаний специалистами и экспертами предприятия, а текстологические включаютметоды извлечения знаний из документов (методик, регламентов, служебныхруководств) и специальной литературы (статей, монографий, учебников).Разделение методов на верхнем уровне классификации не означает ихантагонистичности; обычно аналитик комбинирует различные методы.Коммуникативные методы, в свою очередь, можно разделить на две группы.Пассивные методы подразумевают, что ведущая роль в процедуреизвлеченияпередаетсяэксперту,ааналитиктолькопротоколируетрассуждения эксперта во время его реальной работы по принятию решенийили записывает то, что эксперт считает нужным самостоятельно рассказать вформе лекции.
В активных методах, напротив, инициатива переходит каналитику, который активно контактирует с экспертом - в играх, диалогах,беседах «за круглым столом» и т. д.» [50].И вот здесь мы подходим к очень важной проблеме.В основе современного менеджмента знаний всегда лежит системаменеджмента информационных ресурсов, которая в свою очередь базируетсяна использовании технологии корпоративных информационных систем(КИС).Полных и завершенных информационных систем, содержащих иобрабатывающих всю не только внутреннюю, но и внешнюю информацию,не существует по ряду причин:1351.некоторые виды информации с большим трудом поддаютсяколичественной оценке (трудно оценить склонность к труду, мотивацию), ктому же любая информация обладает синтаксической и семантическойсторонами (синтаксическая легко кодифицируется, а семантическая - нет);2.информационнаясистемаспособнаучитыватьтолькоформальные информационные связи и отношения, вместе с тем значимы инеформальные контакты;3.несмотря на повышение гибкости информационных систем путемдецентрализации,по-прежнемусфераихпримененияограниченаопределенными внешними и внутренними условиями [95,С.120].Г.Гринев и М.Ларин указывают, что менеджмент информационныхресурсов включает:1.
менеджмент данных; в рамках традиционно существующих системдокументационногообеспеченияуправленияупорядочиваютсявсеисточники информации (библиотек, архивов, служб информации);2. менеджмент информации (выполнив предыдущий этап, из потокаданных выделяется информация для решения определенных проблем), этоуже не данные, а информация для эксперта, способствующая повышениюкачества принимаемых решений;3. менеджмент информационных ресурсов (каждый член организациирассматривается как развивающийся эксперт).
В этом случае в процессепрофессиональной деятельности все члены организации заинтересованы ввозможно более полном использовании и наращивании информационныхресурсов, включая базы данных, информации и знаний в целях дальнейшегоразвития [75,С.96-97].Построениесистемыменеджментазнанийорганизациииногдахарактеризуется несколькими серьезными принципиальными ошибками, окоторых говорит В.Галактионов [57].1. «Когда у компании нет корпоративной культуры (миссии,стратегическихцелейизадач),попыткипровестиобособленное136документирование отдельных направлений бизнеса вызывают определенныепроблемы. В случае, если бизнес-архитектура не связана с миссией истратегическимицелями,возникаетопасностьутратылогическойцелостности всей корпоративной системы.
На практике это означает потерюмеханизмовконтроляиуправленияэффективностьюбизнеса.…Документирование по принципу «чтобы можно было в любой моментпосмотреть» приводит к построению текущей системной архитектуры, неимеющей связей с реальным бизнесом. Фактически – это мертвое знание,которое устаревает при первых же изменениях» [57,С.29-30].2.Отсутствие ответственных лиц. У каждого проекта должен бытьсвой куратор. С одной стороны, это должно быть подразделениеменеджмента знаний (директор по менеджменту знаний, менеджеры знанийи т.д.). С другой стороны, «в крупной компании в документированииучаствуют несколько смежных подразделений. Они работают по несколькимнаправлениям:целиорганизационнаяистратегическиеструктура,задачи,продуктыбизнес-процессы,иуслуги,архитектураиинформационные системы.
Выполнить все эти задачи за относительнокороткое время возможно лишь в небольшой организации» [57,С.30].3.Отсутствиеединогопонимания:бизнес-процессыдолжныдокументироваться и моделироваться по единому стандарту для полноговзаимопонимания сотрудниками друг друга.
Для этого должен быть созданвнутренний документ о стандартах.4.Монополизациядеятельности,когдаобязанностьподокументированию знания возложена только на одно подразделение. Онооказывается в положении «вечно догоняющего», поскольку бизнес иприрастающие знания не стоят на месте. Здесь важно, чтобы в бизнесдокументированиевключалисьвсесотрудникииподразделения,привлекались внешние консультанты, а главное, главный упор делается не насуществующую бизнес-архитектуру, а на новые продукты и процессы.1375.Внедрение в рамках одного отдельного проекта: менеджментзнания – новая корпоративная культура, его внедрение только в рамкаходного подразделения или проекта приводит к потери логическойцелостности всей организации.6.Несвязанные направления документирования разных частейкорпоративной архитектуры: практическая ценность знания в этом случаевообще теряется.7.Документирование в различных базах данных и знаний приводитк проблеме их синхронизации, отсюда лишние затраты и потеря логическойценности корпоративной архитектуры [57,С.31-32].Для предотвращения такого рода ошибок некоторые организацииразрабатывают свои в высшей степени эффективные модели работы синформационными системами и ресурсами.Первый пример – модель компании Cisco Systems.
«СпециалистамCisco удалось понять, что инвестиции в IT приносят наибольшую пользу,когда меняют модель поведения компании в конкурентной борьбе (методыпроизводства продуктов и услуг и стратегию их продвижения на рынок), и всоответствии с этим перестроить подходы к организации работ в областиавтоматизации» [97,С.23]. Когда компания стала очень быстро развиваться,то для качественной работы с клиентами не стало хватать специалистов. Итогда родилась идея самообслуживания клиентов, позволяющая любомуклиенту 24 часа в сутки получать ответ на свой вопрос самостоятельно.Руководители Cisco Д.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
