Логико-философские аспекты управления знаниями в социально-экономических системах (1024662), страница 19
Текст из файла (страница 19)
Люди тогда понимают, что от того, насколькопоследовательны они в соблюдении принципов Тома Уотсона, зависит нетолько успех всей компании, но и успех каждого из них. А понимают это все111сотрудники IBM. Это приходит не сразу, но если уж люди поверили вам, тоих поддержка благотворно скажется на состоянии всех ваших дел»[225,С.61].Речь идет о том, что идеология – ядро корпоративной культуры, еенаиболее ярко сформулированные ценности, стратегии, цели, убеждения,предпосылки, аксиомы, из которых дедуктивно вытекают основные элементыкультуры.
Идеология – система мемов, которые генетически определяютоблик всей организации в целом в гуманитарном, институциональном исодержательном смысле.Обычно идеология лаконична: основное богатство ее содержится вскрытом виде и раскрывается в мифах, легендах, анекдотах, историяхсоздания и развития, групповых ценностях и нормах, явных правил ипредписаний. Главное в идеологии – осознание миссии организации.«Миссия – смысл существования компании, выраженный в ряде понятныхсотрудникам тезисов. К примеру, главная миссия компании «Пепси-Кола»звучит очень коротко, но емко: «Обойти «Кока-Колу». По отношению кпотребностямлюдеймиссиязанимаетглавенствующееположение,поскольку включает в себя не только цели, но и способы их достижения»[104].Идеология может существовать, таким образом, и в явном, и в неявномвиде. Главное, что есть носители этой идеологии – собственник, топ-команда,обычные сотрудники, которые создают определенный образ организации,преобразуя его в реальный психологический климат в коллективе.Возникающая система отношений заставляет всех членов организациипоступать в соответствии с требованиями (императивами) этой идеологии,даже если они и не разделяют эту идеологию.
Это происходит в силу того,что те, кто исповедует идеологию компании искренне, будут ревностноследить за выполнением всех ее групповых норм, поскольку они являютсяотражением их собственных убеждений и установок. Такая организацияявляется очень устойчивой и трудно уязвимой для воздействий конкурентной112внешней среды благодаря своей мощной, мотивирующей корпоративнойкультуре.Корпоративная культура – сложившаяся в рамках организации системапрактического использования императивов идеологии в виде конкретныхметодов и процедур. Это характеристика внутренней управленческой среды.Корпоративная культура определяет то, как контролируется исполнениепринятых решений, систему взаимоотношений между сотрудниками повертикали и горизонтали, стиль управления, присущий компании в целом имежличностного общения сотрудников, систему постановки целей ипринятия управленческих решений, программу мотивации персонала,обучения, продвижения, социальную политику компании.Корпоративная культура состоит из двух пластов – официального инеофициального.Первый пласт сознательно формируется руководством, он базируетсяна специально распространяемых положительных мифах о компании.В неофициальном пласте, который существует сам по себе, могутприсутствовать и отрицательные мифы, воздействие которых на людейможетпривестикпечальнымпоследствиям.Например,мифобесконтрольности со стороны руководства может привести к постояннымнарушениям дисциплины.
Поэтому задача – сформировать некий культурныйконтекст (стиль одежды, поведения, общения и т.п.), который задает именноположительную корпоративную культуру. Надо сказать, что в созданиитакой позитивной корпоративной культуры особенно преуспели в Японии.Рабочий день во многих компаниях персонал начинает с физзарядки ипения гимнов своей фирмы. Затем все декламируют заповеди об упорном идобросовестномтруде,повиновении,исполнительности,скромности,проявлении благодарности. Вечером всем коллективом отправляются вресторан, постоянно отмечают производственные успехи, день основанияфирмы и т.п. Сотрудники с удовольствием носят фирменные униформы(скажем, в фирме «Сони» их заказали у известного модельера, теперь все113сотрудники ходят в одинаковых нарядах и т.п.).
Многие вещи для нашихсоотечественников выглядят весьма забавно и непривычно. Тем не менее,нужно отметить, что Япония достигла внушительных успехов во многомименно благодаря своей корпоративной культуре и своей очень своеобразнойсистеме менеджмента (о японском менеджменте написано очень много).Например, описание корпоративной культуры «Мацусита электрик».«Миссия:1.Быть членом промышленного общества.2.Стремиться улучшить материальную жизнь людей.3.Изготавливать в изобилии дешевые, «как вода», электроприборы.Базовые цели:1.Неуклонный рост благодаря взаимной выгоде компании ипотребителей.2.Получение прибыли путем служения обществу.3.Честная конкуренция на рынке.4.Взаимная выгода для компании и поставщиков, посредников иакционеров.5.Участие всех работников в управлении компанией.Кодекс поведения сотрудников (Семь духов компании «Мацусита»).1.Обеспечение высокого вклада компании «Мацусита» в развитиепромышленности.2.Честность и преданность.3.Гармония и сотрудничество.4.Борьба за постоянное улучшение продукции.5.Учтивость и скромность.6.Адаптация и восприимчивость.7.Признательность.На то, чтобы дать новичкам техническую квалификацию, а такжеприобщить их к философии компании, ее цели и политике, «Мацусита»тратит около восьми месяцев.
Это воспитание сочетается с «прозрачным»114планированием и экономикой фирмы, ее ритуалами, обычаями, мифами идругими атрибутами корпоративной культуры» [108].Говоря об интеллектуальной модели организации, нам важнееучитывать влияние неофициального пласта корпоративной культуры: именноон лежит в основе принимаемых решений и процедур действий, поскольку онопределяет стиль мышления членов организации. Но именно здесь коренитсянесколькопроблем:неравномерностьраспределениякорпоративнойкультуры (наличие множества взаимодействующих субкультур), неверноепонимание основного содержания корпоративной культуры, трудностьизменения корпоративной культуры.В высшей степени наивно полагать, что все члены организацииявляются единомышленниками, стремящимися к единой цели и в мелочахсоблюдающими нормы кодекса поведения фирмы.
Все прекрасно понимают,что это не так.Ф. Роджерс рассказывал, что IBM - фирма, где все работают на сбыт.Общая логика рассуждения очень проста: нет продаж – нет работы – нетдохода. Следовательно, внимание всех сотрудников и всех подразделенийдолжно быть сосредоточено на клиенте.
Главное – быстро, качественно идоброжелательно решить все проблемы и выполнить все пожелания клиента.Ф.Роджерс описывал компании, которые страшно проигрывали из-заотдельных сотрудников, которые не понимали сути этой элементарнойустановки, и позволяют себе быть невежливыми или невнимательными кклиентам. «Какой смысл вкладывать средства в сбытовую сеть или врекламную компанию, призванную создать образ фирмы, заботящейся опотребителе, если все усилия окажутся напрасными из-за какого-нибудьсаботажника – а его иначе не назовешь – в финансовом отделе, в приемной, ато и в высшем руководящем звене фирмы» [225,С.94].Не правда ли, знакомая картина? Так что проблема неравномерностираспространения корпоративной культуры перед нами налицо.115М. Бакингем и его коллеги из консалтинговой компании Gallupпроводили массовые исследования, задавая сотрудникам двенадцать простыхвопросов (Q12), чтобы понять, насколько эти люди вовлечены в работукомпании:1.Знаю ли я, чего ожидают от меня на работе?2.Есть ли у меня материалы и инструменты, необходимые дляправильного выполнения поставленных передо мной задач?3.Есть ли у меня возможность каждый день делать то, в чем янаиболее компетентен?4.Получал ли я за последние семь дней поощрения или другиеформы признания за хорошо сделанную работу?5.Заботится ли обо мне мой непосредственный руководитель?6.Есть ли в организации кто-то, кто способствует моемупрофессиональному развитию?7.Прислушиваются ли на работе к моему мнению?8.Ясны ли мне цели компании? Насколько важна моя работа длядостижения этих целей?9.Стремятся ли мои сотрудники качественно выполнять работу?10.Есть ли у меня на работе хороший друг?11.Говорил ли кто-нибудь со мной за последние шесть месяцев омоем профессиональном росте?12.Были ли у меня возможности научиться чему-то новому иливырасти профессионально за последний год?По мнению М.Бакингема, благодаря ответам на эти вопросы, удалосьвыявитьочевиднуюзависимостьмеждунастроениямилюдейипроизводительностью труда.
«Компании, попавшие в первую четвертьлучших по результатам Q12, наполовину чаще имеют более стабильныйсостав, на 56% чаще – большее число постоянных покупателей, на 39% чаще– более высокую производительность труда и на 27% чаще – большуюприбыль, чем другие компании.116А затем Бакингем и его коллеги сделали открытие, потрясшее даже ихсамих.
Разброс значений показателей Q12 среди подразделений внутрикомпании оказался даже выше, чем среди разных организаций. Другимисловами, в структуре каждой из двухсот проанализированных фирм нашлиськак высокопроизводительные, так и малоэффективные группы работников.Вывод: корпоративная культура – это миф! В каждой организацииодновременно существует множество культур, сильные и слабые стороныкоторых зависят от локальных условий» [153,С.38].Всех работников можно разделить на три группы:1).
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
