Логико-философские аспекты управления знаниями в социально-экономических системах (1024662), страница 21
Текст из файла (страница 21)
И управление знаниямиявляется средством, а не конечной целью.Конечная цель состоит в повышении интеллектуального потенциалаорганизации, или корпоративного коэффициента интеллекта (IQ). Чтобыобеспечить преуспевание на сегодняшних динамичных рынках, он долженбыть очень высоким. Но под IQ корпорации я понимаю не просто количествоумных людей, которые в ней работают, - хотя, конечно, с умными людьмидело иметь намного легче. Корпоративный IQ – это мера того, насколькосвободно в компании распространяется информация, и насколько успешносотрудники могут пользоваться идеями друг друга.
Понятие корпоративногоIQ начинается с обмена накопленными и текущими знаниями. Свой вклад вего повышение вносит как индивидуальное обучение сотрудников, так и их«перекрестное опыление» идеями друг друга» [65,С.248-249].Мы можем выделить следующие функции интеллекта организации сточки зрения логики управления.1.Менеджмент внешней информации.2.Выделение и оценка проблем.3.Интерпретация событий.4.Продуцирование знаний.5.Управление знаниями.6.Изменение организации.7.Выработка и принятие решений.Г.Гринев и М.Ларин высказали в свое время следующую точку зрения:«Информационные технологии позволяют решить основное противоречиемежду личностью и обществом, связанное с реализацией личностногопотенциала человека.
На рабочем месте, в группе, организации, регионе спомощью объединения информационных систем (архивов, библиотек,документационных и информационных систем в отдельных организациях, нарегиональном, государственном и межгосударственном уровнях) могут бытьсозданыуникальныеформыподдержкидеятельностичеловека123(работающего, отдыхающего, обучающегося). Сфера жизнеобеспечения иуслуг может быть эффективно трансформирована только в рамкахтехнологий, ориентированных на личность, организацию, регион, егосоциальные (экологические) культурные особенности и проблемы» [75,С.96].Следовательно, менеджмент информационных ресурсов делится на триэтапа.Первый – менеджмент данных: в рамках традиционно существующихсистем документационного обеспечения управления упорядочиваются всеисточники информации (библиотек, архивов, служб информации).Второй – менеджмент информации: из потока информации выделяетсяинформация для решения определенных проблем (это уже не данные, аинформациядляэксперта,котораяпомогаетповыситькачествопринимаемых решений).Третий – менеджмент информационных ресурсов (каждый членорганизации рассматривается как развивающийся эксперт, при этом впроцессепрофессиональнойдеятельностивсечленыорганизациизаинтересованы в возможно более полном использовании и наращиванииинформационных ресурсов, включая базы данных, информации и знаний вцелях дальнейшего развития [75,С.96-97].Следовательно,интеллекткомпанииможнорассматриватькакнеформальную диалоговую экспертную систему, которая опирается насуществующие базы знаний, но при необходимости способна продуцироватьновое знание.
Ее характеристиками являются:1).быстрота реакции на события и информацию, которую они несут;2).уровень адекватность понимания смысла сообщения, т.е. точноевоспроизведение смысла, заложенного автором сообщения, если этоинформационноесообщение,илиточноевыделениетогонабораинформации, которую несет в себе событие;3).степень диалогичности – степень развитости коммуникативнойсистемы и способность к обсуждению проблемы и выработки ее124оптимального решения с использованием уже имеющихся ресурсов (знаний,навыком, логики и т.д.) и идей их компетентных носителей (чем тщательнееобсуждается проблема и варианты ее решения и учитывается самый широкийспектр мнений и подходов, тем больше вероятность принятия оптимальногорешения, чем авторитарнее решение и уже круг его авторов, тем рискованнееэто решение);4).уровень самокритичности – способность к самопроверке ипризнанию допущенных ошибок, которые в качестве отрицательногорезультата становятся новым элементом базы знаний;5).степень гибкости – способность к созданию новых структурмышления в зависимости от новизны решаемой задачи (если стандартнаязадача решается имеющимися готовыми способами, то для решениянестандартной и непривычной задачи создаются новые методы и способы еерешения),т.е.речьидетоспособностиксамоизменениюисамоперестроению в случае необходимости;6).уровень нетривиальности мышления – степень возможностинахождения необычного решения (пример: система шумопонижения Долби –вместо того, чтобы бороться с шумом post factum, Долби предложилкодировать аудиосигнал определенным образом еще до того, как он будетзаписан на пленку, а потом вновь декодировать его);7).степень восприимчивость к инновациям – способность легкоусваивать и использовать новые методологии, если они представляютинтерес и могут быть полезны для решения задач организации, т.е.коэффициент способности к обучению.Этихарактеристикиколичественныеоценки,прикоторые,необходимостивсвоюмогуточередь,даютполучитьзначениекоэффициента интеллекта компании.Следовательно, менеджмент знаний – это атрибут корпоративнойкультуры, ее обязательная характеристика в силу того обстоятельства, что влюбой организации обязательно происходит обмен информацией и знаниями.125Другое дело, что качественные характеристики такого обмена могут бытьпринципиально разными.Уже достаточно ясно топ-менеджмент многих компаний осознал одиночень важный тезис: культура организации концентрированно выражается вспособе ее самоорганизации.
Чем совершеннее этот способ, тем большешансов у организации на выживание. Одним из возможных взглядов наорганизацию является представление ее в виде системы бизнес-процессов(БП) [228].Внесение организационных изменений – это один из бизнес-процессовлюбойорганизации,непременноеусловиеееадаптивности.Этоподразумевает внесение оперативных, широкомасштабных и непрерывныхизменений и дополнений в модели бизнес-процессов в течение всегожизненного цикла организации [228].Каждая компания обладает своей собственной системой знания о своембизнесе и протекающих бизнес-процессах. При этом каждый конкретныйсубъект деятельности обладает этими знаниями, как правило, не в полномобъеме, а формально в пределах своей строго определенной областикомпетенции.
Естественно, что определенные субъекты в силу своего опыта,остроты интеллекта и прочих субъективных и объективных причин, могутобладать гораздо большим объемом знания, чем тем, что полагается им порегламенту.Это знание представляется в виде системы бизнес-правил и являетсяосновой интеллектуального капитала фирмы. Система бизнес-правилобъективируется в виде разного рода руководств, инструкций, наборасоглашений с потребителями и поставщиками, маркетинговых стратегий,политикецен,формулируетсяввиденормативныхдокументов,регламентирующих бизнес, проявляются в виде предложений продуктов иуслуг, в сложившейся методологии отношений с клиентами.С.Рубцов справедливо отмечает: «Правила – это утверждения, которыеописывают, ограничивают и управляют структурой компании, операциями и126стратегией.
Они существуют часто в «грубой», неструктурированной формекак экспертные мнения и «ноу-хау», которыми исполнители владеют ипользуются в повседневной практике. Правила - наиболее динамичнаясоставляющая в любом приложении. Фокусируя рефлексию над бизнеспроцессами (курсив мой – М.Б.) на идентификации и формализации бизнесправил,можнодобитьсябыстройадаптациикрыночнымипроизводственным изменениям. При идентификации и определении бизнеслогики в форме правил обеспечивается лучшая коммуникабельность,взаимопонимание персонала и возможность внесения независимых отпрограммного кода изменений» [228].Наличие системы управления знаниями – условие сохранения иразвития корпоративной культуры.
Управление знаниями не подразумеваетпростого накопления гигантского количества данных. Знание всегда являетсярезультатоминтеллектуальнойдеятельности,продуктомлогическойобработки информации. Значит, одной из первых задач менеджмента знанийявляется формализация индивидуального знания и набора уже имеющихсяданных в виде «базы данных» или «хранилища информации», своимформатом соответствующих специфике бизнес-процессов фирмы. Проблемаздесь элементарна: любая компания и ее менеджеры сталкиваются либо снедостатком данных, либо с их избытком.
Пользователь такой системыдолжен обладать набором интеллектуальных и аппаратных средств дляпреобразования доступной ему информации в нужном формате, т.е. данныедолжныбытьинтерпретированыипревращенывинформацию,ориентированную на конкретную бизнес-задачу. Роль таких средств играюттак называемые корпоративные интеллектуальные системы (КИС), системыситуационного управления и системы поддержки принятия решения.Вторая задача менеджмента знаний – генерация знаний, формализация,сохранение, редактирование и распространение знаний, их координация иконтроль [228]. Для того, чтобы эти процессы были эффективными, всяструктура организации в целом и ее система коммуникации должна быть127выстроена соответствующим образом.
А это возможно только в том случае,когдаосознаниеценностизнанияиегонеобходимостидляжизнедеятельности компании заложено в ее корпоративной культуре. Инымисловами, корпоративная культура рассматривает менеджмент знания какнабор обязательных бизнес-процессов, свойственных компании, а не какдополнительные ненужные издержки производства.И вот здесь выделяется третья важная задача менеджмента знаний.Многие исследователи отмечают, что менеджмент знаний являетсясоциальноориентированнойметодологиейсярковыраженнымгуманитарным содержанием. Система менеджмента знаний, опираясь навыдвинутое И.Нонакой деление знаний на явные и скрытые, ориентировананавыявление,формализацию,сохранениеираспространениеиндивидуального знания, преследует внешне противоречивые цели.«Направленность на человека является сущностной характеристикойСМЗ и проявляется в парадоксальном эффекте двойственности: с однойстороны,существуетпрямаязависимостьуспешногопостроенияифункционирования этой системы от человека, с другой же стороны, системаменеджмента знаний призвана максимально снизить зависимость компанииотконкретныхсотрудниковкакносителейуникального,тоестьнеповторимого, невозобновляемого опыта.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
