Логико-философские аспекты управления знаниями в социально-экономических системах (1024662), страница 24
Текст из файла (страница 24)
Чемберс и Д. Олред вместе с CIO П. Солвикомразработали идею «Модель CFP» (Client Funded Project – проект,финансируемый клиентом):1.Cisco перестроит свою IT-инфраструктуру и превратит ее вширокую и открытую информационную магистраль, основанную на общихстандартах;1382.Решение о выделении средств на разработку приложений будетпринимать не IT-отдел, а функциональные подразделения компании,которым эти приложения понадобятся для бизнеса;3.Средства на создание любого приложения будут выделятьсялишь после того, как разработчик продемонстрирует, каким образом оно даствозможность повысить уровень удовлетворенности его заказчика;4.IT-отделбудетработатькакконсультантипоставщикприложений, обязанный завершить заказанные решения в срок и в рамкахвыделенного бюджета;5.Группы программистов будут иметь двойное подчинение: каждаяиз них будет выделена для работы в интересах определенной бизнес-функциии будет подчиняться как руководителю соответствующего подразделения,так и СIO» [97,С.23].Таким образом, компания реализовала стоимостной и процессныйподход.Корпоративнаяинформационнаяструктура-совокупностьцентрализованных баз данных, серверов, настольных систем, сетевыхканалов связи, средств доступа и безопасности, веб-инфраструктура – сталаиграть стратегическую роль и стала являться ресурсом, ценность которогопревосходит затраты на него.
Компания Cisco использовала новуюметодологию знания – централизацию IТ-решений заменила на системуделегирования полномочий и бюджетов функциональным подразделениям,обладающим конкретным знанием о реальных потребностях работы склиентами. Здесь как раз была в полной мере использована сетевая природаменеджмента знаний.Другой пример – построение систем менеджмента знания компаниямииз нефтедобывающего сектора. Для них это особенно актуально в связи стенденцией к старению и сокращению персонала (обучение новичка вобласти разведки и добычи достигается минимум за 7 лет), необходимостьюэффективного распространения знания и обучения новичков, накоплениемновой информации и знаний в ходе исследований и консолидационных139процессов. Компании организовывают собственные учебные центры ииспользуют новые информационные технологии для виртуального общенияи обмена опытом между нефтяниками, географически сильно удаленнымидруг от друга.Разные компании используют те или иные элементы конструированиясистемы менеджмента знания.«Эксперты полагают, что для нефтегазовой отрасли по-прежнемуостается актуальным создание эффективных стратегий управления данными:этому способствует активный процесс слияний и приобретений, а такжеуспехивобластиНефтегазовыетехнологийкомпанииэлектроннойнакапливаютобработкичудовищныеиобъемыхранения.данных,например сейсмической информации, которая повторно подвергаетсяобработке при консолидации компаний, что само по себе являетсядорогостоящим,нонеобходимымдлядальнейшейдеятельностимероприятием.
Обладание качественными сейсмическими данными снижаетрасходы по добыче нефти, скажем, за счет сокращения расходов на сухиескважины. Раньше одна из десяти пробуренных скважин давала нефть, внастоящее время прогрессивные методы использования сейсмическихданных позволяют эффективно использовать до четырех скважин из каждыхдесяти пробуренных» [79,С.29].Для этих целей разработано весьма эффективное программноеобеспечение.Для гигантских компаний типа BP, Chevron, Texaco, TFE, чьисотрудники разбросаны по всему миру, принципиально важна единаякорпоративная культура, включающая элементы интернационализацииответственности, регионализации опыта и индивидуализации обучения.
Дляэтой цели в первую очередь активно используется Интранет.В 1996 году компания Chevron Texaco резко на 11 000 баррелей в деньповысила количество добываемой нефти на месторождении Керн Ривер в140Калифорнии. Добились этого двумя очень наглядными для данногоисследования способами.Во-первых,вместоиерархическойструктурыиспользоваликомандную: были созданы 62 команды по 9 человек, включавших рабочих,мастеров, техников и геологов, которые не обращались за решениями «вверхпо цепочке», а рутинное решение принимали самостоятельно.
Во-вторых,ввели в действие новую информационную систему, позволившую резкосократить время поиска данных работниками 4 700 скважин Керн Ривер. Вэтой системе хранились все данные о месторождении, описание залегающихпород,историюкаждойскважины,информациюопрогрессивныхтехнологиях и процессах в нефтедобыче. Система была связана с научнойлабораторией в Хьюстоне.Это открытое общение в командах и общедоступность информациидалисвойэффект:наместорождениисталиприменятьметодинжектирования пара в твердые породы и песок для нагрева и подачитяжелой нефти в трубы для подъема на поверхность. К тому же появиласьвозможность добычи на скважинах, которые считались ранее истощенными.Компания ВР в середине 90-х гг.
свое подразделение ВР Exploration(бурение и добыча) разделила на 42 бизнес-подразделения с аналогичнойдеятельностью – разведкой, бурением, эксплуатацией платформ. Командыбыли географически удалены друг от друга. Был запущен пилотный проектVirtual TeamWork по организации виртуальных команд, которые работали иобщались с помощью современных средств коммуникации, несмотря нарасстояния и организационные препоны.
Причем занимался этим проектомне IT-отдел, а специально созданный из сотрудников разных подразделенийотдел для организации условий профессионального общения людей. Кстати,в этот проект составной частью вошла программа наставничества (людейучили не только пользоваться этими техническими средствами, но иприменять их в повседневной профессиональной деятельности).141Результаты некоторых групп сказались через несколько дней, в другихгруппах – через несколько недель. Но главные результаты были достигнуты:сокращение транспортных и командировочных расходов, повышениепродуктивности и эффективности коммуникаций, сокращение временныхциклов, общее уменьшение расходов.После такого успеха была создана специальная группа по управлениюзнанием для поиска новых возможностей и стратегий.«В системе ценностей компании эффективное управление знаниемрассматривается как главный фактор успеха, как в настоящем, так и вбудущем.
Ценность знаний технологий, взаимосвязей или способовуспешного ведения бизнеса проявляется при обмене такими знаниями иприменении их в других местах и ситуациях. Следует отметить, что ВР,признавая значение технологий как важных механизмов распространениязнаний, полагает, что ключом к успеху являются организация и поведениеиндивидуумов внутри компании. Превращение «личного» знания или ноухау в «организационное» - проблема, с которой всегда сталкивались крупныеорганизации, в наше время все так же актуальна. ВР стремится сделатьпроцессы непрерывного обучения и обмена знаниями неотъемлемой частьюповседневной деятельности.
Принцип «учиться до, во время и после»,заимствованный у армии США, лежит в основе способности ВР корганизационному обучению. Всячески поощряется участие персонала впрофессиональных сообществах (communities) – «горизонтальных» сетяхвнутри компании, раскрепощение людей и создание условий (ВР называет ихкультурой), когда сотрудники не чувствуют неловкости, задавая вопросы илипредлагая помощь» [79,С.29-30].Создание «обучающейся» организации и использование методовуправления знанием помогла резко сократить издержки компании ChevronCorporation. Chevron создала систему организационного обучения, котораяподдерживала обмен между буровиками по всему миру.142Во всех этих компаниях «КМ-проекты рассматриваются не какотдельные вложения, от которых ожидается особая, самостоятельная задача,а как работа по совершенствованию рабочих процессов, ведущая кповышению продуктивности компании в целом (например, за счетсокращения неэффективных затрат рабочего времени).
…Основной элементсоздания системы управления знанием в организации – это культурныепреобразования, которые включают в себя и изменения мышленияруководителей и персонала: способность придавать особое значениенематериальным активам компании. Именно знание лежит в их основе: будьтоэффективныеделовыеотношениясгосударством,партнерами,поставщиками либо с клиентами или навыки и опыт персонала и т.д.Правильныйподходкоценкеинициативпоуправлениюзнаниемзаключается в способности продемонстрировать, как они помогают создаватьновые и увеличивать уже имеющиеся нематериальные активы компании.Взгляд на управление знанием через нематериальные активы позволяетоценить реальную отдачу от него, особенно в тех случаях, когда трудновыделить прямую материальную выгоду» [79,С.31].Выводы к главе 1Попадая в новую социальную группу со своей специфичнойсубкультурой,менеджментсубъектзнаниявоспринимаетсостоитвтом,еечтокритично.этаЭффективныйкритичностьдолжнарассматриваться не как негативная характеристика субъекта, не как егонелояльность по отношению к группе, а как естественная реакция мыслящегосубъекта.Следовательно, во-первых, должна существовать система мягкойадаптации субъекта к новой субкультуре.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
