Логико-философские аспекты управления знаниями в социально-экономических системах (1024662), страница 20
Текст из файла (страница 20)
Те, кто предан компании и продуктивен.2). Те, кто просто проводит время на рабочем месте.3). Те, кто чем-то недоволен и активно распространяет своенедовольство.В американских компаниях соотношение между этими категориямитаково: первая - 26%; вторая - 55%; третья - 19% [153,С.40]. К сожалению,подобные исследования не проводились в российских компаниях, но,видимо, картина окажется еще более печальной.Очевиден вывод о том, что нужны позитивные методы преодоленияэтой проблемы неравномерности корпоративной культуры.Вторая проблема – неверное понимание основного содержаниякорпоративной культуры. Любые события внутри и вне организацииобязательно интерпретируются ее сотрудниками.
В этом плане организацияпредстает как смысловое пространство, в рамках которого осуществляетсяистолкование сообщений. Понимание сообщения осуществляется на разныхуровнях: на терминологическом, на концептуальном, на уровне скрытыхкогнитивныхимотивационныхпредпосылок[201].Каквлюбомкоммуникационном процессе смысл сообщения, вкладываемый его автором,может быть неверно понят и в этом неадекватном смысле транслирован далееадресатом на любом из этих уровней.117Й.Рюэгг-Штюрм приводит следующий пример: «Так, в ходе одногоисследовательского проекта выяснилось, что призыв к расширениюфункциональных полномочий персонала часть работников организациивосприняла как возможность заказать для своих кабинетов новую мебель,тогда как другая часть усмотрела в этом угрозу произвола со стороныначальства.
Инициаторы же такого призыва надеялись, что предлагаемаямера будет способствовать более тесной идентификации персонала свысшими целями организации, усилит его готовность конкретизироватьданные цели на своем рабочем месте» [232,С.39].Следовательно,существоватьвустойчиваярамкахорганизацииинтерпретационнаяобязательносистема,должнаиспользующаямеханизмы многосторонней коммуникации. Задача этой системы – даватьинтерпретациюсобытийисообщений,адекватнуюустановкамкорпоративной культуры данной организации.Здесь нужно еще подчеркнуть, что культура – это всегда ссемиотической точки зрения система значений, которая конституируется вязыке и через язык и другие символические знаковые системы.
Это влечетсерьезные трудности в коммуникации между разными культурами, а врамках социального института культура неоднородна и распадается намножество субкультур. Основная причина трудностей – разные системызначений. «Несколько систем взаимодействуют друг с другом и такимобразом создают изменчивое, нестабильное качество межкультурныхконтактов» [256,С.196].Третья проблема – трудности изменения корпоративной культуры. Какправило, корпоративная культурарутинна. Она представляет собойнематериальную структуру, состоящую из идей, психологических установок,привычек, вырабатываемых в процессе становления и функционированияорганизации. Именно корпоративная культура в значительной степениявляется залогом стабильности и самоидентичности организации.
Нопотребности выживания и преуспевания требуют адаптации фирмы к118внутренним и внешним инновациям. Естественно, что эти инновациитребуют изменений в корпоративной культуре, отказа от многих ее установоки привычных процедур, стандартных правил и операций.В начале 80-х гг ХХ века британская автомобильная фирма Carco,производившая автомобильные компоненты, оказалась на грани банкротства.Это было обусловлено несколькими причинами: резким снижением роста навнутреннем рынке, общемировым экономическим спадом, давлением состороны иностранных конкурентов, низкой конкурентоспособностью самогопроизводственногопроцесса,противодействиемпрофсоюзовлюбымизменениям на фирме. Клиенты же фирмы требовали снижения цен иповышения качества продукции. Перед фирмой встала проблема выбора:либо объявлять банкротство, либо внедрять более гибкую системупроизводства и использования рабочей силы.
Были заключены оченьсложные многоаспектные соглашения с профсоюзами.Одной из самых принципиальных стала проблема качества. «Целименеджеров в области качества заключались в одновременном повышениистандартов и снижении издержек контроля. По сложившейся практикеспециалисты по качеству выполняли роль «надзирателей», по новомусоглашениюответственностьзакачествопродукциивозлагаласьнепосредственно на ее производителей, т.е.
на операторов станков.Соответственно менялись и функции отделов контроля за качеством, которыев новых условиях должны быть ориентированы на оказание операторамнеобходимых услуг по обеспечению качества.Новая обстановка заставила менеджеров пересмотреть позиции. Ранееменеджерыосновноевниманиеуделяличеткомуразграничениюпроизводственных операций в соответствии с составом и специализациейрабочей силы. Новая организация труда потребовала от менеджментаформирования новой фирменной культуры.
Сотрудники фирмы уже не моглирассматриваться как товар, как «пара рабочих рук». Менеджерам надостремитьсяктому,чтобыповыситьчувствоиндивидуальной119ответственности за свой труд. При этом они не должны прибегать к явнымформам изменения фирменной культуры (на официальном уровне – М.Б.),тем более что катализатором таких изменений призвано стать принятоемногостороннее соглашение» [26,С.80].Следовательно, в рамках организации должна существовать структурауправления изменениями и инновациями, эффективно преобразующаяосновы организации для ее успешной адаптации.Потребность в системах для постоянного решения этих проблемприводит к выводу, что в интеллектуальной модели организации обязательнодолжны присутствовать соответствующие нематериальные механизмы,помогающие организации сохранить баланс и жизнеспособность.
Как вметодологии научно-исследовательских программ И.Лакатоса, мы назовемэти механизмы позитивной и негативной эвристиками организации.Главная цель позитивной эвристики – сохранение стабильности исамоидентичности организации. Главная цель негативной эвристики –изменение организации для ее успешной адаптации и выживания. Благодаряпостоянному взаимодействию этих механизмов организация способнавыработать управленческие решения (эффективные или неэффективные взависимости от интеллектуальных возможностей организации).Главные элементы позитивной эвристики:1).технологиясозданияиподдержанияпозитивногообразаорганизации;2).технология противостояния неравномерной распределенностикорпоративной культуры;3).технологияадекватнойинтерпретациисобытийиихраспространения с помощью коммуникационной системы;4).системаподдержкистандартовстабильнойстандартовпринятиядеятельностиорганизации;5).поддержкасистемырешений и дальнейших действий по их реализации;управленческих120организационная логика выживания.6).Главные элементы негативной эвристики:система адаптационных рефлексов – быстрая реакция на1).изменения во внешней и внутренней среде;2).технология инноваций;3).принципы реинжиниринга и реструктуризации;4).установка на нарушение привычных стандартов управления ипринятыхпроцедур,вт.ч.подготовки,принятияиреализацииуправленческих решений;5).организационная логика агрессивной стратегии;6).принципы организационного проектирования.Специфика этих элементов подробно освещена в литературе, поэтому врамках данного исследования нет необходимости давать их детальныехарактеристики.
Нужно обратить внимание лишь на специфику различныхорганизационных логик. В зависимости от модели предпринимательствавыбираетсясоответствующаястратегия:дляклассическоймодели,стремящейся организовать работу с максимальной отдачей всех ресурсов,более характерна стратегия выживания; для инновационной модели большеподходит агрессивная рыночная стратегия [176,С.110-111]. Учитывая, что врамкахорганизациивсегдасосуществуетнесколькомоделейпредпринимательства, и позитивная и негативная эвристика уравновешиваютдруг друга, мы можем утверждать, что для каждой эвристики характернасвоя организационная стратегическая логика.Стратегия выживания: жестко регламентированные структуры →краткосрочныепланыизадания→максимальнаядирективнаяуправляемость → уход от ответственности → слабое реагирование напроблемные ситуации → потеря оперативного реагирования на рынок →падение эффективности → уменьшение числа заказчиков → сокращениедоли рынка → прибыль.121Агрессивная рыночная стратегия: целевые группы специалистов →минимальное число уровней управления → ориентированные на рынокпроцедуры работ →минимальный объем запасов → быстрая реакция наизменение рынка → гибко переналаживание оборудования → высокаяпроизводительность и низкие затраты → конкурентоспособное качествоновых товаров → расширение доли рынка → прибыль [176,С.112].Таким образом, интеллектуальная модель организации – системарефлексов по отношению к внешней и внутренней информации и еепревращения в управленческие решения и действия по их реализации спомощью взаимодействия навыков, знаний, логики и ресурсов организации сидеологией и позитивной и негативной эвристиками в рамках неоднороднойкорпоративной культуры.Интеллект – интегральная характеристика этой модели.Что является миссией интеллекта?1).Быстрое распознавание и быстрая реакция на изменения вовнешней и внутренней среде организации.2).Определение типа возникающих задач и проблем и адаптация кним организационной структуры и выбор соответствующего методауправления.3).Менеджмент информации и знаний.Вот здесь мы и подошли к самому интересному – к взаимоотношениюкорпоративной культуры и менеджмента знаний.Б.
Гейтс считает: «Управление знаниями … - это не программныйпродукт и не категория ПО. За отправную точку я беру даже не технологию,а постановку целей, определение путей их достижения и осознание обменаинформацией для бизнеса. Управление знаниями – это ни что иное, какуправление информационными потоками: оно должно гарантировать, чтонужные известия достигнут нужных людей в нужное время, чтобы эти людимогли своевременно предпринять необходимые действия. Еще МайклДертузос высказал мысль о том, что слово «информация» выполняет, в122сущности, функции не существительного, а глагола.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
