Диссертация (Разработка модели управления человеческими ресурсами в инновационно-активных компаниях), страница 6

Армстронгу [Армстронг, 2002] стратегическое УЧРможно определить, как общий подход к управлению человеческимиресурсами в соответствии с намерениями компании относительно выборабудущего направления. П. Райт и Г. МакМэхан определяют стратегическоеУЧР как модель распределения человеческих ресурсов и проведениямероприятий, направленных на достижение общих целей и задачорганизации. Данное определение, с одной стороны, демонстрирует связьмеждупрактикамиУЧРипроцессомстратегическогоуправленияорганизации, а с другой – подчеркивает необходимость координацииразличных практик УЧР [Wright and McMahan, 1992; Batt, Banerjee, 2012].Соответственно, важным элементом стратегического управлениячеловеческими ресурсами является стратегия УЧР.

Стратегия УЧР – этонамерения организации как явные, так и скрытые к управлению своимисотрудниками, выраженные в философии, политике и практиках [Tyson,1998].37В данной работе под стратегией УЧР мы будем пониматьсовокупность методов и практик УЧР, направленных на достижениепоставленных целей организации. К вопросам, решаемым в рамкахстратегииУЧР,относятсяобеспечениеорганизациинеобходимымперсоналом, обучение и развитие персонала, система вознаграждения,командная работа, стабильные трудовые отношения и др.Стратегия управления человеческими ресурсами носит долгосрочныйхарактер,посколькунаправленанаизменениемотивации,профессиональной квалификации, структуры персонала и другое, чтоявляется длительным процессом.

Более того, стратегия УЧР отчастипредставляет собой систему инструментов и методов УЧР, благодарякоторой в организации возникает эффект синергии.В некоторых исследованиях, посвященных изучению вопросовуправления человеческими ресурсами, выявлено, что стратегия УЧР ибизнес-стратегия организации имеют взаимное влияние и таким образомформируют друг друга [Torrington et al., 2005]. Можно предположить, что,еслиосновнаяинновационныхстратегиярезультатов,компаниитоинаправленастратегиянаУЧРдостижениедолжнабытьинновационной.Существует три основных теоретических подхода к стратегическомууправлениючеловеческимиресурсами.Первыйосновываетсянапредположении, что для улучшения результатов деятельности компанииесть только один лучший способ управления человеческими ресурсами.Второй подход делает акцент на том, что политика и практика управлениячеловеческими ресурсами должны быть выстроены в соответствии с общейбизнес-стратегией для достижения успеха организации.

А третий подход кстратегическому управлению человеческими ресурсами совмещает в себересурсную теорию фирмы и концепцию человеческого капитала. В рамкахданного подхода на первый план выходит качество доступных компании38человеческих ресурсов и их способность обучаться и адаптироваться кизменениям внешней среды быстрее, чем в конкурирующих организациях.Рассмотрим их по порядку.Универсалистский подходСторонники универсалистского подхода [Pfeffer, 1994; Huselid, 1995;Delery and Doty, 1996; Becker and Gerhart, 1996; Guest and Conway, 2000]полагают, что некоторые практики управления человеческими ресурсамилучше, чем другие, независимо от ситуационных переменных, поэтому всеорганизации должны использовать именно эти «лучшие практики».Другими словами, они полагают, что существует только одна модельуправления человеческими ресурсами (а именно модель приверженностисотрудников – high-commitment model), которая влияет на высокуюрезультативность компании независимо от конкурентной стратегии фирмы.В рамках данного подхода Д.

Гест [Guest, 1989] выделяет четыреосновныезадачипрактикиуправлениячеловеческимиресурсами,выполнение которых приведет к желаемым организационным результатам:1) стратегическая интеграция, это означает, что управление человеческимиресурсами является частью стратегического планирования, а менеджерыиспользуют разработанные практики управления человеческими ресурсамив повседневной работе; 2) приверженность, то есть обеспечение лояльностисотрудниковорганизациикорпоративнымцелям;и,3)соответственно,гибкость,ихприверженностьподразумевающаяподсобойадаптирующуюся организационную структуру, и функциональная гибкость,основывающаяся на совмещении сотрудниками профессий; 4) качество, подкоторым понимается производство товаров и услуг высокого качествапосредством использования высококвалифицированной рабочей силы.Согласно Гесту только выполнение всех данных задач позволит получитьжелаемыеорганизационныерезультаты,такиекаквысокая39производительность персонала, организационные изменения и инновации,снижение издержек и др.Однако многие авторы ставят под сомнение состоятельность данногоподхода, поскольку даже на примере выделенных задач видно, чтосуществуютодновременнопротиворечия,достичьинапример,утверждение,приверженностиичтогибкостиможносотрудников[Torrington et al., 2005].Более того, до сих пор продолжаются дебаты по поводу того, какиепрактики управления человеческими ресурсами будут стимулироватьвысокую приверженность организации.

В своей работе Дж. Абоуд [Abowd,1990] указывает, что существует положительная корреляция междупрактикой вознаграждения топ-менеджмента на основе финансовыхпоказателей и будущими финансовыми результатами. Это и еще рядисследованийпродемонстрировали,чтоорганизации,которыеосуществляют в полной мере практику оплаты на основе результатовдеятельности, достигают лучших финансовых показателей в долгосрочномпериоде, чем организации с другими практиками оплаты труда [Delery andDoty, 1996]. В свою очередь Д.

Терпстра и Е. Розэлл [Terpstra, Rozell, 1993]также выявили пять лучших практик кадрового обеспечения, которые, по ихмнению,имеютположительнуювзаимосвязьуниверсалистскимподходомсорганизационнойэффективностью.Нарядусразличнымиавторамипредлагается также ситуационный подход к стратегическому управлениючеловеческими ресурсами.Ситуационный подходДанныйдеятельностиподход подразумевает, чтоорганизационныепрактикидляболееуправленияэффективнойчеловеческимиресурсами должны разрабатываться с учетом всех аспектов компании[Fombrum et al., 1984; Dyer, 1985; Lengnick-Hall and Lengnick-Hall, 1988;40Schuler and Jackson, 1987].

При этом выделяется два уровня соответствияэтихпрактик–внешнее,иливертикальное,ивнутреннее,илигоризонтальное. В целях внешнего соответствия стратегия управлениячеловеческими ресурсами должна соответствовать общей организационнойстратегии. А с точки зрения внутреннего соответствия все составляющиекадровой политики и инструменты управления человеческими ресурсамидолжны быть логично выстроены и являться единой системой управлениячеловеческими ресурсами [Torrington et al., 2005].Одними из основоположников данного подхода являются Фомбран исоавторы [Fombrun et al., 1984], которые предложили свою концепциюстратегического управления человеческими ресурсами (рис.

3) и поставилиуправление человеческими ресурсами в зависимость от миссии и стратегииорганизации. Данное предположение соотносится с основным положениемситуационного подхода о том, что стратегия управления человеческимиресурсамидолжнасоответствоватьобщейорганизационнойбизнес-стратегии.Рис. 3. Место УЧР в организации (преобразовано из: Fombrun et al., 1984)Более того, в своей работе Фомбран и др.

[Fombrun et al., 1984]предлагают простую модель управления человеческими ресурсами, котораяувязывает вместе практики отбора, оценки, развития и вознаграждения41персонала и показывает, как эти практики могут привести к получениюжелаемых результатов сотрудников организации.Развиваяданнуюконцепцию,некоторыеисследователипредположили, что стратегическое управление человеческими ресурсамидолжнобытьнаправленонасозданиеспецифическогоповедениясотрудников.

Так, Р. Шулер и С. Джексон [Schuler, Jackson, 1987]проанализировали типы поведения сотрудников, которые требуются дляреализации определенных бизнес-стратегий, а затем идентифицироваликадровую политику и практики управления человеческими ресурсами. Порезультатам своего исследования для каждой из трех стратегий Портера(инновации, улучшение качества, снижение издержек) они предложилиповеденческие роли сотрудников и практики УЧР, необходимые дляподдержания данного поведения.Более того, Р.

Майлз и К. Сноу [Miles and Snow, 1984] посредствомопределения управленческих особенностей руководителей высшего звенакомпании идентифицировали три стратегии поведения: разведчик, защитники аналитик. Таким образом, если характеристики и навыки менеджерасоответствуют организационной стратегии, то результаты деятельностикомпании будут более высокими.Идеи Р. Майлза и К.

Сноу, равно как и результаты Р. Шулера и С.Джексона, имеют эмпирическое подтверждение [Torrington et al., 2005],однако ситуационный подход в целом подвергается критике. Так, например,П. Боксал [Boxall, 1996] говорит о том, что в рамках данной концепциистратегия понимается как данность, и не учитывается процесс ееразработки, а также имеет место допущение, что поведение сотрудников подвоздействиемопределенныхпрактикУЧРбудетсоответствоватьтребованиям организации.Вданномисследованииможнопровестипараллелимеждустратегией новатора инновационно-активной компании и практиками42управления человеческими ресурсами, которые компания использует длядостижения поставленных целей и задач.Помимоуниверсалистскогоиситуационногоподходоввстратегическом управлении человеческими ресурсами широко используетсяресурсная концепция фирмы наряду с концепцией человеческого капитала.Ресурсный подход и человеческий капитал организацииРесурсная концепция (resource-based view) впервые была предложенаЭ.