Диссертация (Разработка модели управления человеческими ресурсами в инновационно-активных компаниях), страница 8

Человеческие ресурсы как источник конкурентного преимущества. Источник:Wright et al., 1994Используяпонятияценности,редкости,неповторимостиивзаимозаменяемости, они утверждают, что практики УЧР не могут статьосновой для создания устойчивого конкурентного преимущества, так каклюбаяотдельнаяпрактикаУЧРможетбытьлегкоскопированаконкурентами. Они полагают, что скорее человеческий капитал, то естьвысококвалифицированная, высокооплачиваемая и высокомотивированнаярабочая сила, имеет больший потенциал, чтобы стать источникомустойчивого конкурентного преимущества. Для того чтобы представлятьсобой источник конкурентного преимущества, человеческий капиталдолжен иметь высокий уровень мастерства и готовность (то естьмотивацию) проявлять продуктивное поведение. В то же время другиеисследователи отмечают, что одна практика УЧР может быть легкозаимствованаконкурентами,носистемупрактикУЧРсовсемивзаимодополнениями и взаимозависимостями внутри набора практик, темболее примененнуюв определеннойорганизационнойсредебудетневозможно скопировать, что даст компании устойчивое конкурентноепреимущество [Lado, Wilson, 1994].Объединивший данные подходы П.

Боксал [Boxall, 1998] полагает,чтооднойизосновныхзадачорганизацииявляетсяуправление50согласованием интересов менеджеров и работников с целью создатьталантливых и преданных делу сотрудников. Успешное решение этойзадачи приведет к преимуществу в области человеческого капитала. Втораязадача заключается в развитии сотрудников и команд таким образом, чтобысоздать организацию, способную как к внутриорганизационному обучению,так и к обучению внутри отрасли. Успешное решение этой задачи приводитк преимуществу в организационном процессе [Boxall, 1998].Из всего этого следует вывод, что для установления и поддержанияконкурентного преимущества необходимо не только наличие определенныххарактеристик у сотрудников организации, но и способность организациииспользовать человеческие ресурсы наилучшим образом.

Ввиду этого всфереУЧРвыделилисьдва направления,объясняющихпоявлениеконкурентного преимущества фирмы. Одно рассматривает характеристикисамих работников как источник конкурентного преимущества, второе –делает акцент на изучении системы практик УЧР и их взаимосвязи собщеорганизационной стратегией фирмы. В данной работе мы следуемпредпосылкам второго направления и всесторонне рассматриваем влияниестратегии и практик УЧР на результаты деятельности организации.Итак, в основе стратегического управления человеческими ресурсамилежит несколько теоретических подходов, в рамках которых по-разномуставятся акценты в вопросах стратегического управления человеческимиресурсами.

Как уже отмечалось, в универсалистском и ситуационномподходах основной упор делается на то, что ключом к успеху компании(независимооттого,каковацельорганизации–высокаяпроизводительность, снижение издержек или инновационное развитие) исредством достижения конкурентного преимущества являются практики51управления человеческими ресурсами. В то время как в ресурсном подходесовместно с концепцией человеческого капитала источником конкурентногопреимуществаявляетсячеловеческийкапитал.Всоответствиисвышеизложенным в нашем исследовании будут рассмотрены практикиуправления человеческими ресурсами, направленные в основном наразвитие человеческого капитала с целью стимулирования инновационнойактивности компаний посредством создания инновационного рабочегоповедения.Висследованиях,посвященныхизучениюобщихвопросовуправления персоналом, обнаружена следующая закономерность: бизнесстратегия компании и используемая стратегия управления персоналомоказывают двустороннее влияние друг на друга [Зеленова, 2004].Следовательно, если компания стремится к осуществлению инноваций, онабудет использовать инновационно-направленную стратегию управленияперсоналом.Основываясь на анализе зарубежной литературы, можно говорить отом, что инновационно-направленная стратегия управления персоналомобладает следующими характеристиками: обеспечивает высокий уровеньвовлеченности работников [Cooke, Saini, 2010]; создает необходимыеусловия для высокой производительности работников [Cooke, Saini, 2010];соответствует новаторским ценностям [Amabile, 1997; Latham, Seijts, Crim,2005].В ряде зарубежных эмпирических исследований была обнаруженасвязьмеждуинновационнойнаправленностьюстратегииУЧРирезультатами инновационной деятельности [Jiménez-Jiménez, Sanz-Valle,2008; Chen, Huang, 2009; Oke, Walumbwa, 2012].

В указанных исследованиях52ростинновационнойнаправленностистратегииУЧРположительносказывался на результатах инновационной деятельности компаний.В данном разделе были освещены теоретические основы управлениячеловеческимиследующемресурсамиразделебудутвинновационно-активныхболееподробнокомпаниях,рассмотренывпрактикиуправления человеческими ресурсами.2.2. Практики управления человеческими ресурсами какинструмент формирования рабочего поведенияСегодня стратегические цели организации, особенно когда речь идетоб инновационном развитии, могут быть реализованы только с помощьюсовременных практик управления человеческими ресурсами.Практики УЧР – это основной инструмент, посредством которогоорганизация может формировать и влиять на навыки, отношение иповедение сотрудников, достигая, таким образом, своих целей и задач[Chen, Huang, 2009].

В современных организациях практики УЧРнаправлены на продвижение новых подходов к управлению и организациидеятельности, в которых приверженность компании и гибкость сотрудников,а также их готовность быстро реагировать на изменяющиеся рыночныеусловия определяются в качестве основных источников конкурентногопреимущества [Ezzamel et al., 1996].Некоторые авторы полагают, что основными практиками УЧРявляются [De Leede, Looise, 2005]: разработка организационного процесса и постановка целей изадач (технологическое задание, содержание работ, ротацияработ, многозадачность, работа в команде и т.д.); планирование персонала (наем, отбор, введение, развитиекарьеры, обучение и тренинги, увольнение и т.д.);53 оценка результатов деятельности и вознаграждение персонала(аттестация, оплата по результатам, бонусы и т.д.); поддержание системы коммуникаций и принятия решений(информирование, лидерство, участие и т.д.).Е.

Снейп и Т. Рэдман [Snape, Redman, 2010] выделяют триосновополагающие практики УЧР, которые соответственно направлены на: развитие навыков работников (проведение мероприятий поотбору высококвалифицированных и талантливых сотрудникови дальнейшему развитию их навыков); мотивацию сотрудников (создание условий оплаты трудасоразмерно затраченным усилиям); использование программ по вовлечению работников в процессуправления.Ввиду актуальности вопроса о взаимосвязи УЧР и инновационностикомпаний некоторые исследователи выделяют «инновационные практикиУЧР («innovative human resource practices»). В табл.

6 представленонесколько наборов таких практик, предложенных разными авторами.Таблица 6Инновационные практики УЧРПрактикиАвтор обучение,[Tannenbaum, Dupuree- поиск, привлечение и вербовка,Bruno, 1994] отбор, вовлечение сотрудников в работу компании наем, компенсации, статусные барьеры, обучение[MacDuffie, 1995]54ПрактикиАвтор поощрительные выплаты, поиск,привлечение,[Ichniowski et al., 1997]вербовкаиотборперсонала, работа в команде, гибкое назначение работы, гарантии занятости, коммуникации и обучение кадровое обеспечение,[Youndt et al., 1996] обучение, аттестации, компенсацииСоставлено по: Chen, Huang, 2009Современные российские исследователи среди инновационныхпрактик выделяют: повышение качества и объема работ, выполняемыхсотрудниками;перемещениесотрудниковмеждуподразделениями;повышение эффективности внутрифирменных коммуникаций и изменениесистемы рабочих мест [Гурков и др., 2013].

Следует отметить, что впредставленном «наборе» присутствуют как характеристики процессадеятельности (перемещение, изменение), так и результаты деятельности(качество и объем работы, эффективность коммуникаций).В свою очередь Е. Делери и Д. Доти [Delery, Doty, 1996] в своемисследовании выделяют семь ключевых «стратегических практик УЧР»:карьерный рост, обучение, оценка по результатам, компенсации, гарантиязанятости, право голоса, рабочие места (в широком смысле). Г.

Карри и М.Кэррин [Currie, Kerrin, 2003] используют понятие «стратегические практикиУЧР», к которым относят контроль эффективности, наем (recruitment) иотбор, взаимодействие сотрудников, карьерный рост, обмен знаниямивнутри компании. А, например, Дж. МакДаффи [MacDuffie, 1995]55представил конкретные комбинации (или «пучки») практик УЧР, которыеспособствуют улучшению показателей организационной деятельности.Ряд авторов в результате эмпирических исследований разработали«лучшие практики» управления человеческими ресурсами.

Так, Д. Гест[Guest, 1999] выделяет пять практик УЧР: тщательный отбор посредством использования отборочныхтестов тех, кто может внести определенный вклад; профессиональная подготовка на постоянной основе; проектирование видов работ для достижения гибкости,приверженности и мотивации сотрудников, включая меры,предусматривающие ответственность за применение своихзнаний и навыков в полном объеме с определенной степеньюнезависимости; двусторонниекоммуникации,обеспечивающиеналичиеполной информации; программыпособственностьюобучениюперсоналас целью ознакомленияуправлениюсотрудников созначением их действий, в том числе в случае отсутствия их нарабочем месте и в условиях текучки кадров, их важностью ивлиянием на финансовые показатели фирмы.ВсвоюочередьДж.Пфеффер[Pfeffer,1994]предложилрассматривать в качестве «лучших» следующие практики УЧР: гарантия трудовой занятости; тщательный отбор; создание команд, наделенных большими полномочиями, какосновы организационной структуры; оплата труда по показателям;56 профессиональное обучение сотрудников для обеспеченияорганизацииквалифицированнымиимотивированнымикадрами; уменьшение статусных различий; доступ сотрудников к финансовой информации.Данныеисследованиясвидетельствуютосостоятельностиуниверсалистского подхода, однако представленные практики не имеютпривязки к организационной стратегии.Более того, ряд авторов выделяют практики УЧР, характерные дляфилософиитрудовыхотношений,называемоймоделью«высокойприверженности» или «высокой производительности» [Becker and Gerhart1996, Guest 1987, Huselid 1995, MacDuffie 1995]: тщательный набор и отбор персонала с акцентом на чертыличности и компетентность; широкое использование систем коммуникации; создание команды, работающей в гибких рабочих условиях; акцент на профессиональную подготовку и обучение; вовлечение в процесс принятия решений с наделениемответственностью (наделение полномочиями); оценка результатов деятельности, связанная с системойвознаграждения.Как уже говорилось в предыдущем разделе, Р.