Финансово-инвестиционные стратегии на стадии зрелости жизненного цикла компании, страница 11

В таблице 10 приведенаматрица роста с учетом отраслевой специфики компаний при стремлении кминимизации уровня риска.66Таблица 10 - Распределение стратегий по категориям отраслейТип рынкаТекущиерынкиСуществующие продуктыОтрасли с сильной региональнойпривязкойОтрасли с уникальной продукцией,конкурентоспособнойиНовые рынки востребованной на внешних рынках(машиностроение,химическаяпромышленность)Источник: разработано автором.Новые продуктыОтрасли сегмента B2B с низкойстепенью переработкиВысокотехнологичные компанииснизкимуровнемкапиталоемкости (медиа, ИТтехнологии)Если рост не входит в перечень стратегических приоритетов компании(в т.ч. при высокой долговой нагрузке, низкой эффективности ранееосуществленных инвестиций и неблагоприятной конъюнктуре рынковприсутствия), проекты роста подлежат сдвигу на следующие календарныепериоды с регулярным пересмотром инвестиционного портфеля по итогаммониторинга внешней среды и финансового состояния компании.Если стратегическим приоритетом компании является повышениеэффективности для обеспечения устойчивости денежного потока от текущейдеятельности, то наиболее приоритетными будут являться инвестиционныепроекты, направленные на снижение затрат, общая классификация которыхпредставлена в таблице 11.Таблица 11 - Классификация проектов повышения эффективностиЗатраты на производство• модернизация•оборудования;• развитиетехнологиипроизводства;•• внедрениеэнергосберегающихтехнологийвпроизводственныйпроцесс.Общепроизводственныезатратыинсорсинглибо •аутсорсингвспомогательных услуг;оптимизацияпроизводственных•площадей.Источник: разработано автором.Общехозяйственные икоммерческие затратыИТ-проектыпоцентрализацииадминистративныхфункций;вертикальная интеграцияспартнерами,организующимисбытпродукции.67В случае если приоритетом компании является повышение уровняраспределяемой прибыли либо снижение долговой нагрузки, приоритетинвестиционных проектов, не являющихся обязательными для поддержаниястабильности производства и безопасности деятельности, будет снижен ипроекты, реализация которых еще не начата, сдвигаются на более поздниесроки.2.2 Финансово-инвестиционные стратегиинеорганического роста и условия их реализацииНеорганическийростявляетсяинструментомдлядостижениякомпанией конкурентных преимуществ за счет использования финансовыхресурсов существующего бизнеса.

Неорганический рост используетсякомпаниямиприследующихпредпосылкахсосторонывнешнейконъюнктуры либо требованиях внутренней среды компании:для органического роста требуется больше времени;необходимость захвата доли рынка в сжатые сроки;высока вероятность синергии с существующим бизнесом;наличие у целевой компании уникальных активов, необходимыхкомпании-покупателю либо создающих предпосылки для значительногоповышения эффективности деятельности;необходимостьресурса,собственникомкоторогоявляетсякомпания-цель, для развития текущего бизнеса;возможность значительного увеличения прибыльности бизнесапри высокой марже в смежном сегменте (снижение себестоимости услуглибо рост выручки для существующего бизнеса);68наличие на рынке привлекательного предложения (предлагаемаяпродавцом цена актива ниже оценочной стоимости будущих доходов дляпотенциального покупателя в случае совершения сделки);монопольные и ресурсные ограничения органического роста.Основные стратегии неорганического роста зависят от условийрыночной конъюнктуры и представлены в таблице 12.Таблица 12 - Основные стратегии неорганического ростаСостояние отрасли иэкономикиСтадия жизненного цикла отраслиИнвестиционнаястратегияАктивныйростДеловая активность в экономике в целомРостЗамедление горизонтальная выкупбизнесаинтеграция на текущихконкурентов;рынках, выход на новые  выкупбизнесарынки.партнеров.Финансоваястратегия обеспечение сохранения  обеспечениеликвидности основногосохранениябизнеса;ликвидностиосновного бизнеса; привлечениесоинвестора; низкаядолговаянагрузка. реинвестированиеприбыли.Инвестиционнаястратегия вертикальная интеграция;  выделение и продажанепрофильных диверсификация бизнеса;активов; выкупбизнеса выплата дивидендовконкурентов.либофинансовыеинвестиции.Замедлениеили спадФинансоваястратегия привлечениевнешнего  эффективноефинансирования.управлениеоборотным капиталом; снижение долговойнагрузки.Источник: разработано автором.Таким образом, при наличии финансовых ресурсов компания можетучаствовать в процессах неорганического роста при самых разныхкомбинациях, однако привлекать внешнее финансирование компания будет69либоприсобственномвысокомкредитномрейтинге(лидирующееположение в отрасли), либо при низкой стоимости долговых инструментов.Как определено в п.

1.3 Главы 1, ключевой приоритет крупнейшихкомпаний – создание стоимости для акционеров. Повышение стоимости длясобственников делится на два направления: рост текущей стоимости(выплата дивидендов) и рост будущей стоимости (рост котировок).Ключевым компонентом создания стоимости является положительныйденежный поток, на который влияют в первую очередь рост выручки иобеспечение прибыльности.Компании,основанныенаорганизацияхсоветскогопериода,представляющие собой комплекс с развитой социальной инфраструктурой,не приносящей прямой добавленной стоимости для новых владельцев,продолжают процессвыделениянепрофильных активов исозданияотдельных юридических лиц с их последующей продажей.

Зачастую данныемероприятия проводятся одновременно с проектами неорганического роста идиверсификации.Результатырассмотрениястратегийкомпанийнефинансового сектора на предмет присутствия диверсификации попродукту и выделения непрофильных активов представлены в таблице 13.Таблица 13 - Наличие ключевых инициатив роста будущей стоимости в стратегияхкрупнейших компанийОтрасльКомпанияГазпромРоснефтьЛУКОЙЛнефтегазодобыча НОВАТЭКиСургутнефтегазнефтепереработка Газпром нефтьТатнефтьБашнефтьEDC LimitedРеструктуризация ивыделениенепрофильныхактивовДиверсификация70Продолжение таблицы 13ОтрасльКомпанияСлавнефтьнефтегазодобычаМегионнефтегазиСлавнефтьнефтепереработкаЯрославнефтеоргсинтезМагнитX5 Retail GroupторговляЛентаO’KEY GROUP S.A.ДИКСИ ГРУППНорильский никельРУСАЛСеверстальНЛМКметаллургияЕвраз ХолдингММКВСМПО-АВИСМАТМКМТСВымпелком.телекоммуникаци РостелекомиМегаФонLuxoft HoldingСТС МедиаУралкалийФосАгрохимия инефтехимияАкронНКНХхолдингиАФК СистемаПолюс Золотодобыча полезныхАлросаископаемыхPolymetalРусГидроЭ.ОН Россияэлектроэнергетика МОЭСКФСК ЕЭСРоссетиГлобалтранстранспортАэрофлотТрансКонтейнерстроительство иПИКнедвижимостьИсточник: [129].Реструктуризацияи выделениенепрофильныхактивовДиверсификация------71Исследование фактологического материала российских компанийпозволило обнаружить, что 25 компаний из 47 отметили реструктуризацию*либо реорганизацию среди ключевых стратегических приоритетов.

Данныйфакт может быть вызван следующими факторами для компаний разноготипа:Компании, которые вместе с производственной базой получилисоциальную инфраструктуру, скорее всего, имеют социальные обязательствапередтерриториямиосуществлятьболеесвоегоприсутствия,активнуюкоторыереструктуризациюнедляпозволяютобеспечениясоциальной приемлемости либо реструктуризируемые активы в значительнойстепени неликвидны, что увеличивает сроки их реализации («Газпром»,«Лукойл», «Роснефть», «Газпром нефть», «НЛМК», «Ростелеком»);Компании, которые ранее проводили активную политику поприобретению активов в рамках диверсификации и выхода на новые рынки(«Норильский никель», «РУСАЛ», «Северсталь», «ЕВРАЗ»), либо все ещепроводятинтеграциювновьприобретенныхактивов(«ФСКЕЭС»,«МОЭСК»), либо недостаточно тщательно отбирали объекты в свойинвестиционный портфель.Следует отметить компании, которые не указывают реструктуризациюкак стратегическую инициативу: такие организации либо уже завершилиреализацию этой инициативы («Х5 Retail Group», «ДИКСИ»), либоизначально росли органически («Магнит», «Luxoft», «Акрон», «Полюсзолото», «Алроса»).Рассмотрениестратегийнапредметналичиядиверсификациипредставляет особый интерес в сочетании с выводами, полученнымипо итогам выявления среди целей реструктуризации: ряд компанийв стратегии одновременно заявляет оба направления – диверсификацияи реструктуризация.

Данный факт может быть вызван следующимипредпосылками:72A.Изменение рыночной конъюнктуры привело к необходимостипереключения финансовых ресурсов в новые области, продукты инаправления(например,дляотраслителекоммуникаций–«МТС»,«Вымпелком» - характерно быстрое устаревание технологий)B.Реструктуризация происходит в рамках интеграции вновьприобретенных активов, если выделение не произошло до сделки – ключевыенаправления интегрируются в компанию, непрофильные – выделяются иреализуются;C.тщательноВновьиприобретенныевызвалиактивыпревышениеотбиралисьнедостаточнопроизводственныхмощностейнад потребностями рынка либо снижение рентабельности компании.Необходимо отметить, что только 14 компаний из рассматриваемых незаявляют в своей стратегии построение вертикально интегрированнойкомпании как ключевой фактор.

Это может быть вызвано:спецификой структуры отрасли, которая требует постоянногопривлечения управленческого ресурса в основной бизнес (компании«ЛУКОЙЛ», «НОВАТЭК», «ФСК ЕЭС», «ТрансКонтейнер»);возможностью самостоятельного финансирования деятельностикомпаний ( «Сургутнефтегаз», «Полюс Золото», «Алроса»);высокой конкуренцией в смежных отраслях;нежеланием размывания капитала;отсутствием экспертизы в смежных звеньях создания ценности.Таким образом, далеко не все компании выходят в смежные отраслидаже при наличии возможности и финансовых ресурсов, что с одной стороныограничивает их возможности при замедлении темпов роста основногобизнеса, а с другой - способствует концентрации ресурсов, в том числефинансовых и управленческих, в ключевых направлениях.Верхнеуровневыйанализналичияключевогостратегическогоприоритета – роста стоимости компании, а также двух направлений73обеспечения его реализации, позволил с одной стороны отметить наличиеразличных подходов в практике формирования стратегий в компанияхконкурентах, а с другой - позволил обнаружить сходство между стратегиямикомпанийразличныханалогичныхотраслейинициативпередвзависимостиформированиемотреализацииилиимиактуализациейрассмотренных стратегий.В отчете Value Creators Report BCG [167] предлагается для обеспеченияростастоимостибизнесаразграничиватьфинансово-инвестиционнуюстратегию в отношении основного бизнеса и непрофильной деятельности.Например, предполагается, что активное управление инвестиционнымпортфелем через разделение групп активов на «спонсоров» (growth funder),«двигателей роста» (growth engine) и «активы для продажи» (turnaround)может обеспечить стабильное сохранение статуса компании как зрелой либодаже возвращение к стадии роста за счет упрощенного доступа ксобственным источникам финансирования.В части основного бизнеса рекомендуется сформировать видениена долгосрочный горизонт с учетом текущих позиций, рыночных трендов иусловий финансирования.