Финансово-инвестиционные стратегии на стадии зрелости жизненного цикла компании, страница 10

Дамодарана [152; 153] предлагается следующийподход к принятию стратегических решений для максимизации стоимостибизнеса:Инвестиционные.Компанияосуществляетинвестициив объекты, планируемые денежные потоки от которых превышаютпредельную допустимую ставку, по которой привлекаются финансовыересурсы. При принятии инвестиционных решений компании учитывают двафактора в части предельной ставки (рискованность и соотношениесобственных и заемных источников) и три фактора в части планируемыхденежныхпотоков(волатильность,распределениевовремении возможные внешние факторы).Финансовые.Компанияпридерживаетсяопределенногосоотношения собственных и заемных источников для максимизациистоимости фирмы и определяет типы заемных источников исходяиз характера активов бизнеса.Дивидендные.

В случае если компания не имеет возможностиобеспечивать возврат финансовых ресурсов по ставке выше ставки61привлечения, она возвращает деньги собственникам посредством выкупаакций либо выплаты дивидендов.А. Дамодаран достаточно четко разграничивает растущий бизнес,зрелый и компании на стадии спада и склоняется к неприятию экстенсивныхкапиталовложений зрелых компаний вне зависимости от амбициозности ихпланов по трансформации и диверсификации при наличии в портфеленескольких продуктов на стадии зрелости жизненного цикла. Основныеположенияинвестиционной,финансовойидивиденднойполитикиприведены в таблице 8.Таблица 8 - Стратегические решения в области инвестиционной, финансовой идивидендной политики организации на различных стадиях жизненного цикла компанииДивидендная политикаФинансированиеИнвестиционнаядеятельностьСтадияЖЦОСтадия 1Старт-апСтадия 2ЮностьСтадия 3АктивныйростСтадия 4Зрелый ростСтадия 5ЗрелаястабильностьСтадия 6СпадОпционы(поисквыгоды)Инвестирование в рост(максимизациястоимости засчет роста)Инвестирование(масштабирование роста)Инвестирование (защитаконкурентногопреимущества)Поддерживающие инвестиции(сохранениеценности)Дивестирование(планированиеинвестиций взакрытиебизнеса)Толькособственный капитал(какправило,частный)Толькособственныйкапитал(переход кпубличному)Первыепризнакивозможностииспользованиязаемногокапитала, нопреимуществаограниченыРасширениевозможностипривлечениязаемногокапитала, приналичии рядаограниченийПоложительныестороныиспользованиязаемногокапиталапревышаютпонесенныезатратыВыплата долгаза счетреализацииактивовТребуютсяфинансовые ресурсыотсобственников /инвесторовПотребность вфинансовыхресурсовувеличиваетсяв разы(превышаявозможностичастногокапитала)Переход ксамообеспечению (денежныепотоки равныинвестиционнымпотребностям)Собственныеденежныепотоки сизбыткомпокрываютинвестиционныепотребностиУстойчивоположительныйсвободныйденежныйпотокаСобственныеденежныепотокисокращаются, нокомпенсируютсяпотоками отчастичнойликвидацииактивовИсточник: разработано автором на основе [152; 153].62Для выявления наиболее приемлемого пути развития требуетсяобъективная оценка результативности и эффективности реинвестированияфинансовых ресурсов в зрелом бизнесе.Однако для компаний на стадии зрелости ЖЦО положения системытребуют более высокого уровня детализации для возможности учетав практической оценке перспективности деятельности компаний с учетом каких прогнозируемых доходов, так и результатов предыдущих периодов.Операционный цикл компании начинается с получения финансовыхресурсов извне в виде выручки.

Таким образом, первичным двигателемдолжнывыступатьисточникивыручки,аименно–потребители.В условиях необходимости формирования долгосрочного видения компанияможет столкнуться с необходимостью непрерывного совершенствованияпотребительских характеристик продукта либо разработки совершенногонового продукта. Данное направление относится к области стратегическогомаркетинга и долгосрочного инвестирования. Таким образом повышениеуровня удовлетворенности клиента как источник и приоритетный фактор дляинициации инвестиционных проектов позволяет компании сохранять ирасширять рынки присутствия.

В конкретных мероприятиях для компанииэто означает поднять приоритет проекта для своевременной реакции наизменение потребностей рынка и сохранению конкурентного преимущества.При принятии решения о необходимости осуществления инвестицийв развитие определенного направления компании требуется либо обеспечитьресурсы для финансирования. Существует три основных источникавозникновения ресурсов: операционная деятельность (реализация продукции,товаров работ и услуг), инвестиционная деятельность (продажа активов),финансовая деятельность (привлечение внешнего финансирования, дляпожертвования либо взносы собственников). Обозначим их отличительныеособенности.Существуют различные подходы к отбору проектов. Наиболее частовстречается подход «от потребностей»: компания определяет пул проектов,63формирует инвестиционный план таким образом, чтобы достигалисьзначения целевых показателей, заявленных собственниками (выручка,прибыль,сдоляфинансовымирынка),затемвозможностямисоотноситкомпанииотобранные(наличиемпроектысобственныхисточников финансирования и возможности привлечения дополнительныхресурсов)иформируетсценариифинансированиявзависимостиот рыночной конъюнктуры.

Однако имеет место и использование обратнойстратегии – «от возможностей», когда компания сначала определяет объем играфикпланируемыхкапитальныхвложенийиихпланируемыйэкономический эффект и затем включает либо не включает проектпри соответствии его показателей инвестиционной политике компании.У каждого из подходов есть преимущества и недостатки.В первом подходе цели корпоративной стратегии являются отправнойточкой, однако есть вероятность повышения сложности управленияпроектамиприотсутствиисистемногоподходаи«мозаичного»формирования портфеля для выполнения стратегических целей, а именно –необходимость формирования специфической организационной структурыуправления проектами.

Помимо этого, существует вероятность недостаточнооднозначногораспределенияэффектамеждусмежнымипроектами,направленными на реализацию одной цели. Также в условиях ограниченноговремени на разработку инвестиционной программы существующего пулапроектов может быть недостаточно, что приведет к необходимостиверхнеуровневого планирования.Во втором подходе изначально предусматривается целевая структурафинансированияинвестиционныхпроектов,чтоповышаетстепеньпрозрачности использования финансовых ресурсов компании. В такомслучае компания имеет возможность оперативного старта реализацииэкономически выгодных проектов.

Среди недостатков компании следуетотметитьвозможнуюнерелевантностьпроектовипереоценкуположительного эффекта от реализации проекта в случае занижения64значимости нефинансовых факторов. Помимо этого, при реализацииинвестиционной политики «от возможностей» могут не получить развитияпроекты, требующие большого объема инвестиций, что снижает гибкостькомпаниивчастииспользованиявариантовпоискапартнеровдля совместной деятельности и сильно ограничивает круг рассматриваемыхпроектов.Когда речь идет о компании на стадии зрелости, предполагается,что компания не формирует инвестиционный портфель с нуля.В этом случае у компании обычно есть как минимум три типапроектов: реализуемые, планируемые к реализации и перспективные.

Дляметодики отбора проектов следует учитывать особенности каждого типа.В отношении реализуемых проектов компании и принятии решения,сохранять его, приостанавливать или закрывать, следует рассматриватьпроекты с позиции доходов и осуществленных затрат, а также с учетомуточненных прогнозов по его востребованности в текущих условиях рынка.Так, инвестор вправе установить условия, при которых реализация проектапрекращается вне зависимости от объема затраченных ресурсов. Такиеусловия могут быть связаны как с востребованностью проекта дляконкретной компании в текущих рыночных условиях, так и со снижениемприоритетности стратегической цели, на которую направлен проект.В случае планируемых к реализации проектов основным вопросомстановится ранжирование их приоритетности при наличии заданногоограничения по объему инвестиций, а также по срокам начала и окончанияих реализации.

Рассмотрим факторы, влияющие на сроки реализациипроектов является наличие взаимосвязи между основным эффектоми приоритетами финансово-инвестиционной стратегии компании.Как было выявлено на предыдущих стадиях, компания на стадиизрелостиможетинвестиционнойиметьстратегии,различнуюнаправленностьобусловленнойоценкойфинансовоинвесторов65эффективности ее финансово-инвестиционной деятельности в предыдущихпериодах.В случае, если рост (как органический, так и неорганический) являетсяодним из стратегических приоритетов компании, на первый план выходятпроекты, связанные получением эффекта от увеличения доходов компании. Вчисло таких проектов могут входить проекты, направленные как на текущие,так и на перспективные новые рынки. Помимо этого, проекты могут бытьнаправлены на вывод на данные рынки как существующей номенклатурыпродукции, так и новых продуктов и услуг.

При этом в зависимости отрезерва рентабельности существующего бизнеса, а также от готовностисобственников на возможное временное снижение общей прибыльностикомпании будут принимать либо не принимать к реализации проекты посозданию новых производств либо опытным разработкам новых продуктов.Матрица стратегий роста представлена в таблице 9.Таблица 9 - Матрица стратегий роста компанийТип рынкаТекущиерынкиНовыерынкиСуществующие продуктыНовые продукты увеличение мощностей либопроизводительности; горизонтальная интеграция. разработкарасширенногопредложениядлясуществующих клиентов; вертикальная интеграция. региональная диверсификация. расширениеноменклатуры.продуктовойИсточник: разработано автором.Ранжирование данных проектов может осуществляться в зависимостиот экономических параметров проектов, а также с учетом предпочтений поуровню риска и отраслевой специфике компании.